WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 49 | 50 || 52 | 53 |   ...   | 70 |

Напоминаем, что показатель операционного рычага измеряет процентное изменение прибыли до выплаты процентов и налогов относительно каждого процентного изменения объема продаж. А показатель финансового рычага измеряет процентное изменение чистой прибыли относительно каждого процентного изменения прибыли до выплаты процентов и налогов. Так как оба эти показателя связаны с процентными изменениями прибыли до выплаты процентов и налогов, то мы можем объединить их с целью измерения общего левериджа.

Показатель общего левериджа (TL) представляет собой отношение процентного изменения чистой прибыли к единице процентного изменения объема продаж:

TNI TL =.

TTR Если умножить и разделить правую часть данного уравнения на процентное изменение прибыли до выплаты процентов и налогов (TGI), то тогда мы сможем выразить показатель общего левериджа через показатели операционного (OL) и финансового (FL) рычагов:

TGI TNI TL = = OL FL TTR TGI Схема взаимосвязи показателей операционного и финансового рычагов для некоторой условной компании приводится на рис. 8.6.

TTR +10% TR Объем реализации, USD 240 000 ® 264 Переменные издержки, USD 160 000 176 1.1 O Постоянные издержки, USD 30 000 30 L GI Прибыль до вычета процентов 50 000 ® 58 и налогов, USD 1.2 Т +16% L TGI Проценты по ссудам, USD 20 000 20 Налогооблагаемая прибыль, USD 30 000 38 FL Налог (35%), USD 10 500 13 NI Чистая прибыль, USD 19 500 ® 24 +26,7% TNI TGI 16 TNI 26,OL = = = 1,6; FL = = = 1,67;

TTR 10 TGI 16,TL = OL FL = 2,67.

Рис. 8.6. Взаимосвязь различных видов левериджа Экономическая интерпретация показателей левериджа, рассчитанных на рис. 8.6, такова: при сложившихся в компании структуре источников средств и условий производственно-финансовой деятельности:

· увеличение объема производства на 10% приведет к увеличению прибыли до вычета процентов и налогов на 16%;

· увеличение прибыли до вычета процентов и налогов на 16% приведет к увеличению чистой прибыли на 26,7%;

· увеличение объема производства на 10% приведет к увеличению чистой прибыли компании на 26,7%.

Практические действия по управлению уровнем левериджа не поддаются жесткой формализации и зависят от значительного числа факторов: стабильности продаж, степени насыщенности рынка соответствующей продукцией, наличия резервного заемного капитала, темпов развития компании, текущей структуры активов и пассивов, налоговой политики государства в отношении инвестиционной деятельности, текущей и перспективной ситуацией на фондовых рынках и т. д.

8.7 Децентрализованные центры прибыли транснациональной компании и оценка их деятельности Чем крупнее международная компания и сложнее структура ее организации, тем труднее ее администрации осуществлять эффективное управление такой компанией.

Многие транснациональные компании решают возникающие при этом проблемы на пути децентрализации управления ими. Для координации все усложняющихся хозяйственных связей динамично развивающихся транснациональных компаний отдельным их подразделениям придается статус полуавтономных хозяйственных единиц, каждая из которых является центром прибыли.

Таким образом, уменьшается количество вопросов, передаваемых на более высокий уровень управления, и повышается управляемость компании в целом (оставшиеся более важные связи руководство оказывается в состоянии лучше контролировать). Усиление самостоятельности региональных компаний, позволяет им оперативней работать на местных рынках, что особенно важно для компании, действующей в разных странах. Автономия отделений увеличивает их гибкость и скорость ответа на запросы национального рынка, позволяет правильно оценить результаты их собственной деятельности.

Такая политика стала возможной благодаря достижениям техники в области связи и информации, развитию национальных и международных банков данных, повсеместной компьютеризации. Она позволяет транснациональным корпорациям координировать производственную и финансовую активность зарубежных филиалов и дочерних фирм.

Менеджеры подчиненных единиц, являющихся отделениями материнской компании или отдельными корпорациями, получают право планировать свою деятельность по продаже продукции, устанавливать цены на свои изделия, определять штатное расписание и материальные затраты, выбирать поставщиков как внутри компании, так и вне, а также каналы маркетинга и распределения. Управляющий подчиненной хозяйственной единицы получает полное право принимать любые краткосрочные решения и несет за них ответственность. Другими словами, управляющие отделениями действуют так, как будто их отделения представляют собой независимые корпорации, хотя в действительности они могут и не являться таковыми. Группа высших руководителей материнской фирмы сохраняет ответственность за выработку долгосрочной политики, в особенности в области капитальных вложений, за организацию, ликвидацию и слияние децентрализованных хозяйственных единиц, а также за подбор руководителей этих единиц и оценку их деятельности. Что касается последнего пункта, то у высшего руководства имеется тенденция считать прибыль главным критерием успешности работы руководителей отделений. В конце концов, именно прибыль является основным показателем процветания фирмы. Однако иногда высшие руководители обнаруживают, что использовать прибыль в качестве меры внутреннего контроля дело более сложное и противоречивое, чем установить такой критерий для компании в целом.

В децентрализованной компании, где управленческие полномочия делегированы главам отделений, которые могут быть организованы как отдельные корпорации, существует необходимость в определении такого показателя прибыли, который будет служить для оценки работы администрации отделений и контроля за принимаемыми ею решениями. Показатель прибыли должен исключить все факторы, которыми руководители отделений не могут управлять. Это означает, что он должен быть независимым не только от решений, поступающих сверху, но также и от качества работы тех отделений, с которыми взаимодействует рассматриваемое отделение.

Таким показателем является управляемая прибыль отделений, которая представляет собой прибыль, остающуюся от полученного дохода отделения (или дочерней компании), за вычетом всех переменных затрат отделения, а также всех накладных расходов, которые находятся в ведении руководителей отделений.

Распределение затрат. Многие виды оборудования и службы могут использоваться совместно двумя или несколькими отделениями компании (это относится, например, к административному и обслуживающему персоналу, исследовательским подразделениям и оборудованию). Более того, одно отделение может больше использовать эти общие службы и оборудование, нежели другое, но степень такого использования необязательно зависит от его объема работ. Это усложняет проблему распределения таких затрат между различными оперативными единицами.

Весьма вероятно, что одно отделение будет взаимодействовать с другим, обмениваясь товарами, полуфабрикатами и (или) получая и оказывая услуги. Если для таких действий имеются установившиеся рыночные цены, то проблема оказывается относительно простой, однако если таких цен нет, то должна быть установлена система внутренних обменных цен. Так как отделение-покупатель не может повлиять на эффективность производства таких товаров и услуг (для которых не имеется рыночных цен, которые позволили бы объективно оценить цены поставщика), на оценку деятельности отделения-покупателя не должна влиять эффективность деятельности отделения-поставщика.

Оценка управленческой деятельности.

После определения управляемой прибыли отделения необходимо решить проблему оценки качества управления этим отделением. Каким критерием следует руководствоваться при решении такой задачи Сравнение абсолютных значений прибыли оказывается бессмысленным, если отделения различаются по величине, типу выпускаемой продукции, условиям рынка и оснащенности оборудованием.

Возможно, следует воспользоваться таким показателем, как прибыль на инвестированный капитал (return on investment – ROI), но его применение также оказывается затруднено. Мы уже упоминали проблему трансфертного ценообразования, так что при использовании этого показателя возникают по меньшей мере еще три проблемы.

1. Различия в амортизационной базе. При ускоренной амортизации в начальный период эксплуатации имущества прибыль на инвестированный капитал окажется заниженной, а в конечный период – завышенной. После полной амортизации имущества последнее не требует амортизационных отчислений, и за счет этого прибыль на инвестированный капитал растет. Аренда имущества также увеличивает прибыль на инвестированный капитал за счет снижения объема капиталовложений.

2. Относительная рисковость капиталовложений. При оценке прибыли на инвестированный капитал не учитывается тот факт, что одни капиталовложения могут оказаться более рисковыми, чем другие. Если некоторые капиталовложения должны с равной вероятностью принести ожидаемую прибыль, то более рисковые должны дать и большую прибыль. Это, однако, не всегда характеризует деятельность высшего руководства.

3. Влияние периодичности оценки. Обычно оценка проводится раз в году, но для возврата крупных капиталовложений зачастую требуется значительно больше времени.

Например, для создания нового товара и его успешного внедрения на международный рынок может не хватить 4 лет. В течение этого времени прибыль на инвестированный капитал будет отсутствовать или окажется крайне низкой. Оценка деятельности руководителей по результатам работы за короткие промежутки времени может побудить их делать основной упор на получение краткосрочных прибылей и пренебрегать выгодными для фирмы долгосрочными перспективами. Например, американских руководителей очень часто упрекают за приверженность к получению краткосрочной прибыли. Напротив, японские управляющие преимущественно концентрируют свое внимание на достижении долгосрочных целей, чему способствует пожизненный найм администрации корпорации и упор на повышение производительности.

Другим способом оценки управленческой деятельности является сравнение полученных и запланированных результатов. В конце концов, бюджет – обсуждаемый документ, и цели и задачи, указанные в нем, согласовываются с управляющими и их руководителями. Недостатком такого подхода является его ориентация на достижение краткосрочных целей, хотя оценку, возможно, следует вести по долгосрочным результатам.

Во многом задача оценки деятельности отделов внутри отделений столь же сложна, как и задача оценки работы отделений внутри фирмы. Наиболее часто встречающейся и сложной в обоих случаях оказывается проблема правильного распределения постоянных накладных расходов. То, что одному руководителю кажется справедливым и правильным, может не показаться таковым другому.

То, что при обсуждении децентрализованного управления возникло больше вопросов, чем ответов, обусловлено самой природой проблемы. По-видимому, полностью еще не разработан удовлетворительный универсальный метод оценки управленческой деятельности. Возможно, такой метод не появится вовсе. Во многих случаях правильнее рассматривать не общую прибыль, а оценивать эффективность, которая состоит в минимизации затрат. Конечно, очень важно, чтобы минимизация затрат увеличивала прибыль или, по крайней мере, не уменьшала ее.

Какая бы процедура ни была выбрана, должно выполняться следующее правило:

если руководители с помощью системы распределения затрат не способны принимать решения, выгодные для организации в целом, то их следует перевести на другую должность или уволить.

8.8 Репатриация прибыли61 в условиях транснациональной компании Принимая во внимание, что основной отличительной чертой транснациональных компаний являются прямые зарубежные инвестиции, репатриация прибыли, получаемой ими от зарубежного инвестирования, представляет собой актуальнейшую проблему, структура которой представлена на рис. 8.7.

Финансирование Политика Операционная Политика зарубежных распределения политика распределения инвестиций ресурсов ресурсов Выпуск акций Стратегические Управление рабочим Стратегические цели ТНК капиталом, денежными цели ТНК Привлечение потоками, дебиторской заемного капитала Глобальная Глобальная задолженностью, стратегия стратегия Использование товарными запасами, внутренних валютными рисками фондов Обратное поступление средств Рис. 8.7. Схема зарубежного инвестирования транснациональной компании Репатриация прибыли – это возвращение в экспортирующую страну прибыли от зарубежных инвестиций.

На практике у транснациональных компаний в отношении политики денежных переводов с целью репатриации прибыли преобладают два подхода:

· принцип консолидации прибылей;

· принцип рассредоточения прибылей.

Принцип консолидации прибылей предусматривает регулярный перевод дочерними фирмами прибылей материнской компании в форме дивидендов. Суммы переводимых прибылей исчисляются различными методами: например, как определенный процент от получаемых доходов. Каждая ТНК обычно использует какой-то единый метод начисления переводимых прибылей, распространяемый на все дочерние компании. Собирая прибыли и консолидируя их в одном фонде, материнская компания принимает на себя централизованное распределение этих средств, определяя ассигнования на капиталовложения по каждой дочерней компании.

Принцип рассредоточения прибылей более гибок и обеспечивает лучшее приспособление финансовой политики в целом к условиям конкретных рынков. В этом случае фирма не устанавливает одинаковых правил в отношении перевода прибылей для всех дочерних компаний и не требует перевода всех прибылей. Она предоставляет дочерней компании относительную самостоятельность в распоряжении прибылями для достижения ее долговременных целей. Обычно такой метод используют фирмы, имеющие высокую степень децентрализации в управлении. Гибкость политики перевода прибылей проявляется в том, что фирма, например, усиливает приток прибылей в материнскую компанию из стран, где возникают неблагоприятные условия (риск девальвации и пр.). В странах с благоприятным инвестиционным климатом дочерние компании максимально инвестируют свои прибыли.

Pages:     | 1 |   ...   | 49 | 50 || 52 | 53 |   ...   | 70 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.