WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 40 | 41 || 43 | 44 |   ...   | 70 |

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что при оптимизации размера компании необходимо учитывать как внутренние, так и внешние факторы, сопоставляя возможности и угрозы планируемого расширения деятельности независимо от способов завоевания новых рынков – будь то развитие собственного производства или слияние с уже действующим предприятиями. Увеличение масштаба компании при эффективном планировании ее деятельности, безусловно, предполагает получение значительных преимуществ, таких как:

· несравнимые возможности в финансировании разработки новых видов продукции и внедрение их в сжатые сроки в массовое производство;

· относительно большая легкость получения кредитов, доступность облигационного финансирования, а в критических обстоятельствах и государственной поддержки;

· определение производственной программы в расчете на пространственно больший рынок сбыта, на котором всегда проявляется эффект усреднения колебаний конъюнктуры;

· возможность диверсификации производства; экономия благодаря эффекту масштаба на издержках производства и сбыта;

· более высокий экспортный потенциал не только за счет низкой себестоимости, но и за счет развитых сбытовых сетей за пределами национальной экономики;

· возможность возведения стратегического планирования на высший уровень менеджмента корпорации без ущерба для эффективности ее функционирования, при сохранении за управляющими звеньями более низкого уровня оперативного контроля и руководства;

· способность дольше противостоять воздействиям извне.

Стремление к расширению масштабов операций является неотъемлемой чертой любого бизнеса. Перед выбором способов увеличения масштабов деятельности, таких, как слияние/поглощение, расширение объема продаж путем рекламной кампании или расширением сбытовой сети либо открытие собственных филиалов за границей, существенно важно, чтобы этот способ был более дешевым и выгодным по сравнению с возможными альтернативами.

6.6 Обеспечение конкурентоспособности компании на основе стратегии минимизации издержек Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех. Среди множества стратегий повышения конкурентоспособности компании большое внимание уделяется стратегии минимизации издержек.

Низкие издержки предполагают защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что компания может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают и от могущественных покупателей, т. к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают также от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят компанию в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям. Таким образом позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил56, выделяемых профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не для каждой компании.

Так, по мнению Портера М., компании, желающие осуществлять такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать достаточно благоприятным доступом к сырью. Продукты необходимо спроектировать так, чтобы их легко можно было производить. Кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становиться лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет эффективно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Strattion, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Факторами, благоприятствующими эффективному применению стратегии минимизации издержек, являются:

· доминирование ценовой конкуренции в отрасли;

· высокая эластичность спроса по цене;

· отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности его дифференциации ограничены;

· равная возможность потребителей товара приобретать его у различных производителей;

· потребители товара обладают значительной властью.

1) Соперничество между конкурирующими производителями одной отрасли.

2) Попытки компаний из других отраслей привлечь потребителей продукции данной отрасли на сторону своих товаров-заменителей.

3) Потенциал входа в отрасль новых компаний.

4) Рыночная сила поставщиков ресурсов.

5) Рыночная сила покупателей продукции данной отрасли.

(Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. – М.:

Междунар. отношения, 1993. – 896 с.) Цель использования стратегии минимизации издержек – добиться более низких, чем у конкурентов средних производственных издержек. Достигнув этой цели, фирма может прибегнуть к некоторому снижению цены товара, которое гарантированно повлечет увеличение сбыта продукции и с большой вероятностью увеличит оборот и прибыль фирмы. Необходимо при этом понимать, что лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Компании, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Основные отраслевые угрозы, связанные с применением стратегии минимизации издержек, таковы:

· достижения могут открыть путь конкурентам для сокращения издержек;

· конкурирующие фирмы могут просто скопировать методы минимизации издержек, на внедрение которых фирма-«первопроходец» затратила значительные средства;

· бизнес может переоценить готовность покупателей жертвовать качеством ради снижения цены;

· на рынке могут внезапно появиться производители с более низкими издержками (например, из Юго-Восточной Азии или стран бывшего СНГ).

Стратегия лидерства по издержкам и стратегия сфокусированных низких издержек могут быть успешно реализованы благодаря постоянному управлению затратами. Для этого необходимо:

· создать на предприятии системы плановых затрат с жестко допустимыми резервами на расходы;

· ввести системы гибкого бюджетирования для управления издержками производства;

разработать системы контроля выполнения бюджета.

Важно учитывать затратообразующие факторы, такие как факторы, традиционно учитываемые в бухгалтерском учете (цена на сырье, энергию, заработная плата работников и т. д.), структурные факторы, зависящие от природы бизнеса (масштаб, диапазон, опыт) и функциональные, зависящие от деятельности внутри самой фирмы (качество, дизайн, технология).

Поддержкой стратегии оптимальных издержек является индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта одновременно.

Следовательно, для того, чтобы система управления затратами была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию.

6.7 Управление затратами и стратегический управленческий учетТрадиционные системы управления затратами, широко используемые в настоящее время, основное внимание уделяют сравнению фактических издержек с заранее установленными нормативами, выявлению и анализу отклонений и осуществлению корректирующих действий, обеспечивающих соответствие будущих затрат принятым нормативам. Основной упор здесь делается на то, чтобы не допустить роста затрат, а не на сокращение издержек.

Однако, современной конкурентной среде международного бизнеса с участием транснациональных компаний в наибольшей степени соответствуют такие методы управления затратами, в которых основное внимание уделяется не столько сдерживанию роста затрат, сколько их сокращению. Одним из них является стратегический управленческий учет, основные составляющие которого рассматриваются ниже.

Калькуляция затрат за все время жизни продукта.

Процедуры традиционного управленческого учета основное внимание уделяют главным образом производственному этапу жизненного цикла продукта.

Допроизводственные затраты, а также постпроизводственные расходы в расчеты себестоимости продукции, как правило, не включаются, что ограничивает понимание менеджерами рентабельности продукта, поскольку им не известна фактическая прибыль, получаемая на протяжении всей жизни.

Выявление расходов, понесенных на всех этапах цикла жизни продукта, позволяет глубже понимать сущность общих расходов, связанных с конкретным продуктом на всем протяжении его существования, и эффективно управлять ими. В частности, калькуляция затрат за все время жизни продукта помогает менеджерам понимать последствия с точки зрения выявления участков (этапов), на которых снижение затрат окажется, вероятно, наиболее эффективным.

Целевая калькуляция себестоимости. Целевая калькуляция себестоимости – это прием, ориентированный на потребителя и им широко пользуются японские транснациональные компании, рассчитывающие себестоимость своей продукции в следующей последовательности.

1. Определение ценности (целевой цены) продукта с точки зрения потребителя.

2. Задание целевого размера прибыли.

3. Определение целевой себестоимости как разницы между целевой ценой и целевой прибылью.

После этого целевая себестоимость сравнивается с прогнозной фактической себестоимостью. Если прогнозная фактическая себестоимость превышает целевую, то предпринимаются усилия, направленные на устранение разрыва, чтобы прогнозные затраты сравнялись с целевыми.

Инжиниринг издержек. Инжиниринг издержек – это системный комплексный анализ факторов, влияющих на затраты, связанные с изготовлением продукта или услуги, целью которого является обеспечение необходимого уровня целевых затрат за счет либо определения характеристик продукта, которые можно улучшить, сократив расходы без ухудшения функционального предназначения продукции, либо за счет устранения из конструкции ненужных функций, которые делают ее более трудозатратной (дорогой), но за которые потребители не выказывают желания платить.

Инжиниринг затрат предполагает применение аппарата функционального анализа, представляющего собой анализ основных функций соответствующего продукта.

Например, для автомобиля такими функциями могут быть стиль, комфорт, операционные характеристики, надежность, качество, привлекательность и др. В ходе такого анализа определяются цены каждого элемента, которые отражают те денежные средства, которые потребитель готов за них заплатить. Сумма всех цен по всем функциям продукта дает Кто управляет издержками как процессом формирования затрат, тот управляет компанией.

общую оценочную цену реализации, из которой для определения целевой себестоимости вычитается целевая прибыль. Себестоимость по каждой функции продукта сравнивается с выгодами для потребителя, обеспечиваемыми данной функцией. Если себестоимость функции превышает выгоды для потребителя, то эта функция должна устраняться или модифицироваться так, чтобы либо затраты на нее стали меньше, либо чтобы ее ценность в глазах потребителей стала превышать расходы на ее получение.

Управление расходами и цепочка ценности.

В настоящее время в транснациональных компаниях значительное внимание уделяется анализу так называемой цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения потребителей и наиболее эффективного управления издержками. Цепочка ценности, рис. 6.9, представляет собой взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность (стоимость), начиная от поставки основных исходных материалов от поставщиков до поставки конечного продукта или услуги заказчику.

К О М П А Н И Я ИсследоПроекти- Произ- Дистри- Обслуживание Маркетинг вания и рование водство бьюция потребителей разработки Рис. 6.9. Цепочка ценности Компании, которые выполняют все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, более эффективно и с меньшими затратами, нежели их конкуренты, получают конкурентное преимущество. Необходимо при этом понимать, что все виды деятельности, представленные в цепочке не являются набором независимых составляющих, а представляют собой систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одного из них влияют на затраты других.

Если рассматривать цепочку ценности с точки зрения потребителя, тогда каждое ее последующее звено можно интегрировать как потребителя продукции предыдущего звена.

В этом случае мнения потребителей могут использоваться в качестве конструктивной обратной связи для оценивания уровня затрат на продукцию, поставляемую поставщиками. Компания кроме того, должна анализировать свою цепочку ценностей по сравнению аналогичными цепочками ценностей, имеющихся у конкурентов или в отрасли в целом. Методология такого анализа может быть следующей..

Pages:     | 1 |   ...   | 40 | 41 || 43 | 44 |   ...   | 70 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.