WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 70 |

3) максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства;

4) относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности.

Основные недостатки ЛФСУ:

1) нарушение принципа единоначалия;

2) трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплексности;

3) сложность подбора руководителей высших уровней управления.

Области применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектноконструкторские и исследовательские организации, производственные и научнопроизводственные объединения с численностью 500-3000 чел.

5.1.4 Линейно-штабная структура управления Линейно-функционально-штабная (короче: линейно-штабная) структура управления (ЛШСУ) представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Помимо управления структурными подразделениями со стороны руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба. При этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

1) для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

2) для освоения новой продукции, новой технологии;

3) для решения внезапно возникшей неординарной задачи.

Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль.

Основные достоинства ЛШСУ:

1) эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;

2) эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Основные недостатки ЛШСУ:

1) нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;

2) сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

3) сложности стабилизации психологического климата в коллективе;

4) неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

5.1.5 Матричная структура управления Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на одном принципе. Этот принцип заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. Ее основу образует линейно-функциональная структура управления (руководители Р1 — PR), которая дополняется структурами программного управления.

Помимо руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя организации.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов — РП— РП8. Они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением. В качестве примера можно привести космические программы, где проекты — разработки орбитального модуля, системы астронавигации, жизнеобеспечения, посадки и т. д.

Сфера применения матричных структур чрезвычайно широка — это не только реализация целевых комплексных программ, но и все случаи проблемноориентированного управления.

В матричных структурах управления происходит углубление разделения управленческого труда — руководители по вертикали осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, включающее координацию усилий разноплановых исследователей, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т. д. -• Поскольку конечной целевой функцией таких предприятий является не их функционирование, а реализация элементов программы (проектов), приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

Руководители проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений П1, П2, П3,..., Пк, подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов.

Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями. К числу их достоинств можно отнести:

1) эффективное использование производственного потенциала, и, прежде всего — кадрового;

2) большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

3) возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления;

4) возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач.

Недостатки матричных структур:

1) необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;

2) сложности формирования психологического климата в коллективах;

3) необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

4) необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Матричные структуры управления требуют чрезвычайно высокой управленческой компетентности руководителей и довольно дорого обходятся предприятиям и организациям.

5.1.6 Проектирование ОСУ Организационная структура управления представляет собой совокупность органов управления, взаимосвязанных отношениями субординации. ОСУ должна быть дополнена системой информационных связей и документооборота. Поскольку организационная структура образует основу механизма управления, определяет его эффективность и потенциальные возможности, к ее формированию необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное включение лишних элементов оргструктур, как и исключение необходимых для реализации определенных функций, резко снижает эффективность управления.

На формирование ОСУ влияют различные факторы: уровень концентрации и специализации производства, степень развитости кооперативных связей, экономгеографические, климатические и пр. Это факторы внешние (экзогенные) по отношению к оргструктурам. Наряду с этим оргструктуры зависят от уровня квалификации работников сферы производства и управления, техники и технологии управления, применяемых методов, принципов, четкости поставленной цели производства и управления. Это внутренние (эндогенные) факторы.

Обычно при проектировании ОСУ на первом этапе исходят из того, что уже имеется определенная структура (или существует ее прототип, аналог); необходимо осуществить анализ ее возможностей и применимости к определенным условиям. На втором этапе либо совершенствуется имеющаяся ОСУ, либо проектируется новая.

При анализе существующей или проектировании новой ОСУ необходимо получить четкие, однозначные ответы на вопросы:

1) соответствует ли существующая или проектируемая ОСУ основным целям, стоящим перед производственной системой (хозяйственным органом) — целям функционирования и развития;

2) существуют ли четкие целевые функции у всех ее структурных подразделений, закрепленные за ними документально наряду с ответственностью и правами;

3) обеспечивает ли организационная структура решение задач устойчивых и эффективных связей предприятия с рыночными структурами;

4) соответствует ли профессионально-квалификационная структура кадров управления характеру ОСУ и необходимости эффективного решения задач;

5) обеспечивает ли ОСУ оперативное движение информации, эффективность принятия и реализации управленческих решений, контроль их действенности, то есть технологию управления.

К сожалению, нередко предприятие провозглашает новые цели или решение новых задач, но ОСУ остается постоянной — провозгласить новые цели или задачи оказывается проще, чем перестроить систему управления. Подразделения продолжают осуществлять старые функции, в системе документооборота — хаос и безответственность. Новые задачи развития не решаются не только прежними подразделениями, но и вновь организованными. В результате в деятельности системы не достигается необходимая эффективность. Эти и другие недостатки могут быть выявлены при внимательном анализе ОСУ предприятия и ее звеньев.

На втором этапе проектирования ОСУ необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

1) формирование ОСУ должно обеспечить четкое выполнение целевой функции, целевой ориентации деятельности предприятия. Необходимо обеспечить четкое соблюдение принципа единоначалия и персональной ответственности. Если речь идет о коллегиальном органе управления, необходимо четко обозначить права и ответственность каждого члена коллегии;

2) спроектированная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой,— производственных, социальных, экономических; текущих, оперативных, стратегических и т. д.;

3) структурные подразделения организуются таким образом, чтобы они полностью перекрывали спектр решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов;

4) за каждым структурным подразделением четко закрепляются решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. Права и ответственность должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления;

5) при проектировании ОСУ необходимо учитывать нормы управляемости. Так, если в подчинении мастера может быть 12-30 рабочих (в зависимости от специализации производства), то у генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 чел.

Нормы управляемости существенно зависят не только от уровня технологической или предметной специализации, но и от требований социальной психологии. Внедрение средств вычислительной техники позволяет резко повысить контроль и учет формализованных процедур управления, высвободив значительное время для решения нетрадиционных, творческих задач.

5.2 Многонациональные, глобальные и транснациональные компании.

Организационные структуры управления ТНК напрямую связаны с их сущностными характеристиками. Несмотря на обширную сеть зарубежных филиалов, представительств и дочерних фирм, ТНК имеют определенную страну базирования или страну официальной юридической регистрации головного офиса. Высший управленческий состав головного офиса наделен полномочиями по осуществлению контроля за всей «пирамидой» компании, в том числе за ее зарубежными подразделениями. Это придает системе управления жестко централизованный характер.

В последнее время в структуре ТНК происходят существенные изменения, главные из которых связаны с осуществлением так называемой комплексной стратегии.

Стратегия ТНК основана на глобальном подходе, предусматривающем оптимизацию результата не для каждого отдельного звена, а для объединения в целом.

Комплексная стратегия заключается в децентрализации управления международным концерном и значительном повышении роли региональных управленческих структур. Такая политика стала возможной благодаря достижениям техники в области связи и информации, развитию национальных и международных банков данных, повсеместной компьютеризации. Она позволяет ТНК координировать производственную и финансовую активность зарубежных филиалов и дочерних фирм.

Комплексная интеграция в рамках ТНК требует и комплексной организационной структуры, которая выражается в создании региональных систем управления и организации производства.

Региональные системы управления подразделяются на три основные вида:

o главные региональные управления, ответственные за все виды деятельности концерна в соответствующем регионе. Они наделены всеми правами по координации и контролированию деятельности всех филиалов в соответствующем регионе (например, главное региональное управление американского концерна «General Motors» по координации деятельности филиалов в Азии и Океании расположено в Сингапуре);

o региональные производственные управления, координирующие деятельность предприятий по линии движения продукта, т.е. соответствующей производственной цепочке. Такие управления отвечают за обеспечение эффективной деятельности соответствующих предприятий, бесперебойное функционирование всей технологической цепочки, подчинены непосредственно главному региональному управлению концерна. Они нацелены на развитие эффективных видов производств, новых моделей и товаров (например, корпорация «Hewlett-Packard» в начале 90-х гг. по этой причине переместил свои производственные управления по ряду лидирующих продуктов из США в Европу);

o функциональные региональные управления обеспечивают специфические виды деятельности концерна: сбыт, снабжение, обслуживание потребителей после продажи им товара, научно-исследовательские и опытноконструкторские работы и т.д. Эти управления ответственны за результаты деятельности всех соответствующих структур в региональном или глобальном плане.

Децентрализация управления привела к сокращению финансово-экономического контроля со стороны головного офиса и большей маневренности зарубежных подразделений в принятии решений. Несмотря на это, централизация управления, существовавшая в течение многих лет, привела к тому, что многие ТНК имеют по прежнему четко выраженную вертикальную структуру управления с жестко иерархичностью и делегированием полномочий от высшего звена управления к низшему.

Вертикальная интеграция позволяет ТНК управлять как основным бизнесом компании, так и сопряженными сферами деятельности преимущественно на технологически последовательных стадиях производства. Необходимость диверсификации производства, внедрения в новые сферы деятельности вызвала изменения в структуре управления ряда ТНК. В компаниях стала успешно внедряться матричная структура управления. При этом ряд ТНК счел эту форму управления излишне громоздкой, что побудило к возврату к более простым формам вертикальных и горизонтальных связей.

В настоящее время принято выделять следующие типы ТНК:

• горизонтально интегрированные корпорации с предприятиями, выпускающими большую часть продукции. Например, производство автомобилей в США или сеть предприятий «Fast Food»;

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 70 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.