WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 70 |

система, однако, не является оптимальной, особенно в условиях множества различных проектов и вариантов развития, между которыми необходимо распределить ресурсы.

Бюрократические задержки и консерватизм могут оказаться фатальными для компании. В связи с этим необходимым, по мнению К.Шпремана, становится формирование новой системы внутрифирменного рынка капитала, основанного на конкуренции проектов, информационной и коммуникационных системах33. Заметим, что внутренние рынки товаров и капитала тесно взаимосвязаны, т.к. трансфертные цены являются элементом финансовой политики ТНК.

Традиционным проявлением такой глобальной стратегии у крупных ТНК был классический механизм «трансфертного ценообразования». Суть его состоит в том, что ТНК устанавливает завышенные цены на товары и услуги, поставляемые своим филиалам, которые расположены в странах с высоким уровнем налогообложения, и наоборот — заниженные цены для филиалов в странах с низкими налогами. В результате филиалы ТНК в первой группе стран заносят в свои налоговые декларации данные о незначительных прибылях, а в других странах фиксируется искусственно завышенная прибыль. Таким образом, получается чистое сокращение сумм уплачиваемых налогов, поскольку прибыли ТНК как бы нелегально переводятся из филиалов компании в странах с высоким налогообложением в филиалы в странах с низкими налогами. «В руках» ТНК оказывается механизм, который обеспечивает «курсирование» прибылей внутри одной большой империи ТНК, подчиняясь стратегическим целям ее деятельности. Для налоговых служащих разных государств довольно сложно доказать факт уклонения от уплаты налогов ТНК. И если образование филиалов в странах с низким налогообложением представляет собой легальную деятельность, то использование механизма трансфертного ценообразования в целях уклонения от налогов вызывает большую критику, ведь вследствие этого государственные бюджеты многих стран недополучают огромные суммы.

Относительно новым явлением в деятельности ТНК в 80—90-х гг. становятся так называемые стратегические соглашения или альянсы. Как форма международных связей между различными компаниями они существовали и до этого, но лишь в последние десятилетия получили широкое распространение. Два основных фактора повлияли на быстрое и широкое распространение стратегических альянсов.

Первый — это обострение конкурентной борьбы на мировых рынках. Причем не только между компаниями наиболее развитых стран. Очень «опасными» и динамично развивающимися конкурентами стали выступать фирмы из НИС, которые постепенно завоевывают все больше конкурентных «ниш» на мировых рынках. Второй фактор — это то, что технология становится в современных условиях решающим условием конкурентоспособности фирмы. Именно поэтому стратегические альянсы создаются, как правило, в высокотехнологичных отраслях, таких, как аэрокосмическая промышленность, авиационная, электроника, телекоммуникации, информационные технологии, биотехнологии, автомобильная и химическая промышленность.

Суть стратегических альянсов состоит в объединении финансовых, научнотехнических, человеческих и других ресурсов разными фирмами для достижения определенных целей, которых эффективнее всего достичь с помощью сотрудничества.

Причины образования альянсов связаны с возможностью решения ряда стратегических проблем:

· сокращением объема затрат, необходимого для реализации крупного проекта;

· уменьшением риска проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

Шпреман К. Управление финансами и внутрифирменный рынок капитала. // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 3.

· использованием высококвалифицированного научного, инженерного и управленческого персонала других компаний, их новейших изобретений и разработок;

· сокращением временного лага между каким-либо открытием и появлением нового товара или услуги на рынке, т.е. получения выигрыша во времени;

· использованием сбытовой сети или торговой марки своего партнера по альянсу для проникновения на новые рынки сбыта.

Стратегические альянсы развивались в последние годы особенно бурно вследствие обострения конкурентной борьбы за глобальные рынки, роста издержек на разработки и быстрого старения новых продуктов, а также рисков транснациональной деятельности.

Существует несколько основных видов стратегических альянсов. Это двусторонние или многосторонние соглашения между различными компаниями о совместной научно-исследовательской деятельности; венчурные соглашения; совместные предприятия «стратегического характера»; консорциумы и т.п. Они отличаются от традиционных договоров об обмене технологиями, СП и других видов межфирменного сотрудничества тем, что являются долговременными соглашениями и образуются для создания принципиально новой технологии, товара или решения ключевых для компанийучастниц проблем. Стратегический характер этих альянсов проявляется в том, что они нацелены на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ для участников альянса в рамках глобальной стратегии их деятельности.

Своеобразие феномена стратегических альянсов состоит, в частности, в том, что чаще всего участниками того или иного альянса являются компании-конкуренты.

Означает ли это, что на смену острейшей конкуренции приходит «экономическая идиллия» Как влияет создание стратегических альянсов на конкурентную среду Специальное исследование ОЭСР по этому вопросу выявило двойственный эффект такого влияния.

С одной стороны, очевидно ослабление конкуренции между конкурирующими компаниями, вступившими в альянс. Кроме того, часто в результате стратегических договоров фирмы-участницы начинают совместно контролировать большую, чем раньше долю рынка, тем самым, ограничивая конкуренцию.

С другой стороны, надо учитывать ряд других факторов:

q во-первых, стратегические альянсы касаются отдельных сфер производства или направлений деятельности фирм, поэтому в других областях те же самые компании могут продолжать конкурировать между собой;

q во-вторых, стратегические альянсы могут в любой момент распасться;

q в-третьих, в результате альянсов, безусловно, усиливается конкуренция против третьих фирм, не входящих в состав их участников, так как на рынке появляется некий новый конкурент. Таким образом, можно говорить и об антиконкурентном, и о проконкурентном воздействии стратегических альянсов.

Некоторые исследователи считают образование стратегических альянсов своеобразной формой конкуренции в современных условиях.

Примерами стратегических альянсов, в частности, в автомобильной промышленности являются альянсы японской «Тойоты» и американской «Дженерал моторс», немецкого «Фольксвагена» и американского «Форда», в электронике - немецких фирм «Сименс» и «Бош», в компьютерном бизнесе - американских компаний «Интел» и «Ай би эм».

В процессе эволюции образовалось несколько базовых организационных структур. Практически любая конкретная структура организации является некоторой комбинацией этих базовых структур. Опишем наиболее распространенные базовые модели организаций 1) Линейная (иерархическая) модель. В ее рамках управляющие воздействия могут передаваться только по вертикальным уровням от высших к низшим. Решения верхнего уровня управления четко регламентируют поведение руководителей нижнего уровня, предоставляя им минимум самостоятельности при принятии хозяйственных решений. Потоки информации направлены от нижних уровней управления, где собирается первичная информация, к верхним. Информация проходит все иерархические уровни снизу вверх, претерпевая, естественно, определенную обработку и отчасти искажаясь. В то же время принятые на верхнем уровне решения идут обратным путем по иерархической цепочке - сверху вниз. Длинные цепи прохождений информации и управленческих решений отнюдь не способствуют гибкости и оперативности организационной структуры. Такие системы управления были свойственны централизованной плановой системе управления. Они оправдывают себя при необходимости проведения чрезвычайных мер, например, в военное время или в условиях мобилизационной экономики. В подобных системах огромную роль играет компетентность и воля руководителя организации. В чистом виде линейные структуры практически не используются современными ТНК, однако они остаются важнейшим базовым элементом при организации более сложных и эффективных структур.

2) Линейно - функциональная модель используется значительно чаще. В этом случае линейное управление между основными производственными организационными единицами дополняется функциональным управлением обеспечивающих служб. На верхнем уровне создаются функциональные службы, обеспечивающие управление аналогичными службами дочерних компаний. Например, финансовая служба головной компании руководит деятельностью финансовых служб всех дочерних предприятий.

Таким образом, основные подразделения, занимающиеся осуществлением технологического процесса, связаны линейно, а обслуживающие подразделения организованы по функциям и охватывают бухгалтерский учет и отчетность, планирование НИОКР, финансовое планирование, кадры, юридическую службу, безопасность, кооперацию и координацию производства, инвестиции, работу на фондовом рынке и др. К ним часто относят и службы, обеспечивающие функционирование вспомогательных звеньев технологической цепи, в частности материально-технического снабжения. При этом вицепрезиденты - главы линейных служб - имеют, как правило, большие контрольные полномочия, чем главы функциональных служб. Иногда в рамках подобной системы особый статус придается финансовому блоку группы - банкам, инвестиционным компаниям, страховым компаниям, пенсионным фондам, брокерским фирмам и др.

Достоинство подобной системы - возможность оперативно регулировать отдельные аспекты функционирования корпорации при осуществлении управления из единого центра. Ее недостатки связаны с невозможностью обеспечить полную согласованность отдельных служб, а также с возникающей "ведомственностью" и утратой службами понимания общих целей предприятия. Данная модель использовалась на ранних стадиях практически всеми ТНК. Наиболее последовательным ее приверженцем является корпорация Ford.

3) Дивизиональная модель организации появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 40-50-х гг. При такой системе организации отдельные подразделения ТНК, обычно расположенные в разных странах или занимающиеся производством разных групп товаров, работают почти как автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего на новые рынки. В рамках данной модели строится структура управления по отраслям и регионам, то есть в соответствии с номенклатурой продукций или географией сбыта. При этом каждая отрасль может состоять из нескольких дочерних компаний ТНК. Данная система активно используется финансовыми холдингами, в состав которых нередко входят предприятия совершенно различных отраслей. При этом аппарат управления головной компании малочислен, материнская компания взаимодействует с дочерними компаниями в основном на уровне их руководства; нет прямой соподчиненности определенных служб материнской компании и дочерних компаний. Данная система (именуемая также децентрализованной) весьма удобна для ТНК с разбросанными по всему миру, не связанными между собой дочерними компаниями. Такой модели долгое время придерживалась IBM. Недостатком этой системы является появление "оторванности" отдельных организационных единиц, часто не имеющих достаточных стимулов к проведению единой политики корпорации. Усложняется контроль за деятельностью отдельных служб дочерних компаний, а это как раз и составляет основное преимущество линейнофункциональной системы. Поэтому дивизиональная модель часто совмещается с линейнофункциональной, образуя синтетическую "функционально-дивизиональную структуру".

4) Функционально-дивизиональная модель в отличие от обычной дивизиональной (часто эти модели объединяются) характеризуется формированием отдельных "групп" в составе ТНК, состоящих из ряда взаимосвязанных дочерних компаний. Группы могут быть производственными ("центры прибыли"), сбытовыми ("центры реализации"), финансовыми ("центры инвестиций"). Центром каждой группы становится субхолдинг.

Каждую из групп можно рассматривать как элементарную ячейку холдинговой структуры.

Таким образом, в этой модели место организационных единиц занимают группы, что делает структуру многоуровневой. Функциональные службы дочерних компаний находятся в двойном подчинении - соответствующего функционального управления в материнской компании и руководителя дочерней компании (при этом за первой закрепляется приоритет).

Функционально-дивизиональная структура управления представлена на рис. 3.4.

Рис 3.4 Функционально-дивизиональная структура управления При наличии систем связи, а также впервые такая модель была использована в компании General Electric (GE). Она обычно применяется ТНК, число сфер деятельности которых весьма велико. В случае GE 190 сфер бизнеса было разделено на 43 стратегические группы. Нередко выделяется такая специфическая разновидность дивизиональных структур, как региональная структура. В ее основе лежит выделение групп в составе ТНК по регионам. На уровне штаб-квартиры ТНК сохраняется ряд функциональных служб общего назначения. Достоинства этой системы - отсутствие четкого контроля над отдельными подразделениями в различных странах, но возможность координации деятельности на региональном уровне. При этом стратегия может быть адаптирована к условиям конкретной страны, возникают условия для оперативного реагирования на изменения в конъюнктуре.

необходимости координации деятельности подразделений во многих странах функционально-дивизиональная структура не является оптимальной. Во-первых, ее следует обеспечить высококвалифицированными кадрами всех подразделений, а нередко здесь можно обойтись созданием центральной службы. Во-вторых, растет возможность злоупотреблений в отдельных региональных подразделениях и возникает опасность дублирования многих функций. Тем не менее такая структура достаточно широко распространена. Например, она положена в основу бизнес-структуры корпорации "Нестле", производящей пищевые продукты. В этой корпорации в числе вице-президентов выделяется вице-президент по внешнеэкономическим связям, на которого и возложено руководство региональными и страновыми филиалами.

Руководство в рамках дивизиональной структуры может осуществляться и по товарному принципу, когда филиалы за рубежом находятся в подчинении у руководителей производства соответствующего вида продукта. К этой схеме пришли компании с диверсифицированным производством, например GE.

Линейно-функциональная и дивизиональная организационные структуры имеют свои преимущества и недостатки, которые наглядно представлены в таблице 3.3.

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 70 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.