WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 70 |

Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент промышленности оказывается на внутреннем рынке большим или более заметным, чем на внешних рынках. Более крупным сегментам внутреннего рынка национальные компании уделяют больше всего внимания; меньшие или менее привлекательные сегменты оказываются менее приоритетными. В качестве хорошего примера здесь можно назвать гидравлические экскаваторы, которые относятся к числу наиболее часто используемого строительного оборудования на японском внутреннем рынке — но составляют значительно меньшую часть рынка других развитых стран. Это один из немногих сегментов, в которых присутствуют мощные конкурирующие на международном уровне японские компании и в котором компания Caterpillar не захватила существенной доли мирового рынка» Более важным, чем просто набор сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на внутреннем рынке. Национальные компании получают конкурентное преимущество, если покупатели внутри страны — самые развитые, самые требовательные потребители предлагаемого товара или услуги во всем мире. Развитые и требовательные покупатели обеспечивают для компаний прогрессивное видение потребностей заказчиков; они вынуждают компании придерживаться высоких стандартов;

они заставляют вносить улучшения, новшества, совершенствоваться и двигаться в направлении более развитых сегментов. Как и условия для факторов производства, состояние спроса обеспечивает преимущества, поскольку вынуждают компании вести упорный поиск.

Наиболее ярко выраженные потребности возникают на основе местных 'ценностей и обстоятельств. Например, японские потребители, проживающие в небольших компактных домах, ищут комфорта в условиях жаркого, влажного лета и высокой стоимости электроэнергии — это достаточно сложная комбинация условий. В качестве реакции на эти запросы японские компании первыми разработали компактные, бесшумные воздушные кондиционеры, приводимые в действие энергосберегающими роторными компрессорами. Так, в одной отрасли промышленности за другой жесткие ограничения, накладываемые внутренним рынком Японии, заставляли компании внедрять инновации, что вело к разработке продукции, получившей свое специальное определение: kei-haku-tan-sho — легкой, тонкой, крепкой, имеющей небольшие размеры — и общепринятой в международных масштабах.

Местные покупатели могут помочь национальным компаниям получить преимущества, если их потребности предугадывают, или даже формируют потребности покупателей других регионов — если эти потребности предоставляют постоянные "индикаторы заблаговременного предупреждения" тенденций мирового рынка. В некоторых случаях предвиденные потребности появляются в результате того, что политические ценности нации предвещают возникновение потребностей где-нибудь в другом месте. Шведский долголетний концерн по производству продукции для людей с физическими недостатками породил конкурентоспособную отрасль, сфокусированную на особых потребностях. Забота об окружающей среде в Дании привела к успеху компаний, производящих оборудование для контроля за загрязненностью воды и ветряные двигатели.

Если говорить более обобщенно, то компании получают возможность предвидеть глобальные тенденции в том случае, когда происходит распространение ценностей, принятых в стране базирования, т.е. когда страна, наряду со своей продукцией, экспортирует свои ценности и вкусы. Например, успех на международном уровне компаний США, имеющих дело с продуктами питания быстрого приготовления и кредитными карточками, отражает не только стремление американцев к удобству, но и распространение их вкусов на остальную часть, мира. Страны экспортируют свои ценности и вкусы с помощью средств массовой информации, через обучение иностранцев, использование политического влияния и посредством деятельности за границей своих граждан и компаний.

Родственные и поддерживающие отрасли Третьей важной составляющей национальных преимуществ является присутствие в данной стране родственных и поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на международном уровне. Конкурентоспособные в международных масштабах внутренние поставщики создают преимущества для следующих за ними отраслей несколькими способами. Во-первых, они обеспечивают наиболее эффективные в отношении затрат факторы производства — эффективно, заблаговременно, быстро а иногда привилегированным образом. Итальянские ювелирные компании, выпускающие изделия из золота и серебра, стали лидерами в своей отрасли отчасти и в силу того, что другие итальянские.компании являлись поставщиками двух третей мирового производства машин и механизмов для точной обработки металлов и производства бижутерии.

Однако значительно более важным, чем просто доступ к необходимым компонентам и машинам, оказывается то преимущество, что расположенные в той же стране родственные и поддерживающие отрасли обеспечивают инновации и модернизацию — преимущество базируется на тесных деловых взаимосвязях. По ставщики и конечные потребители, расположенные недалеко друг от друга, имеют преимущество в более простом налаживании контактов, возможности обеспечивать быстрый и постоянный поток информации, а также непрерывном обмене идеями и инновациями. Компании получают возможность влиять на то, в каком направлении поставщики прилагают свои усилия по техническому совершенствованию, а также могут выступать в качестве базовых точек для тестирования их исследовательской работы, ускоряя этим продвижение инноваций, Больше всего преимуществ национальные компании получают в том случае, если сами поставщики оказываются конкурентоспособными на международном уровне. Очень полезным для компании или страны является создание "замкнутых" поставщиков, полностью зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих иностранных конкурентов. При этом для получения конкурентных преимуществ, нет необходимости в том, чтобы страна была конкурентоспособной во всех отраслях промышленности, осуществляющих поставки. Компании могут охотно использовать источники поставки иностранных материалов, компонентов или технологий без сильных последствий на инновации или изготовление отраслевых продуктов. То же самое можно сказать и о других широко распространенных технологиях, таких как электроника или программное обеспечение, в случае которых отрасль представляет узкую область приложения.

Внутренняя конкуренция в родственных отраслях обеспечивает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию. Внутренняя родственная отрасль также повышает вероятность того, что компании будут приобретать новый опыт; она, помимо этого, является источником новых участников, которые будут приносить новый подход к конкурентной борьбе. Так, например, успех Швейцарии в фармацевтические отрасли возник на основе предшествовавшего ему международного успеха в деле производства красителей;

доминирование Японии в производстве электромузыкальных инструментов выросло из добившегося признания производства акустических инструментов и сильной позиции страны в индустрии бытовой электроники.

Устойчивая стратегия, структура и соперничество Существующие в определенной стране условия и контекст создают сильные тенденции того, как компании будут создаваться, организовываться и управляться, а также определяют характер внутренней конкуренции. Например, в Италии успешно функционирующие на международном уровне конкуренты часто представляют собой малые или средние компании, находящиеся в частной собственности и управляемые по принципу разветвленной семьи; в противоположность этому в Германии компании стремятся к жесткой иерархии в плане организации и практики управления, а верхние звенья управленцев обычно имеют техническое образование.

Ни одна из систем управления не может считаться пригодной для универсального применения — даже несмотря на современное увлечение японскими методами управления. Конкурентоспособность в определенной отрасли является результатом слияния практики управления и моделей организации, наиболее предпочтительных для данной страны, и источников конкурентных преимуществ для данной отрасли. В тех отраслях, в которых итальянские компании лидируют на мировом уровне, например в производстве светильников, мебели, обуви, шерстяных тканей и упаковочных машин, стратегия компании, направленная на выпуск удобной продукции, целевой маркетинг, быстрые изменения и необычайная приспособляемость отвечают как динамике индустрии, так и характеру итальянской системы управления. В противоположность этому принятая в Германии система управления хорошо работает в технических и инженерных отраслях — в оптике, производстве химикатов, сложном машиностроении, — где сложность выпускаемой продукции требует точности обработки, тщательного процесса разработки, послепродажного обслуживания и, таким образом, соответствующей структуры управления с высоким уровнем дисциплинированности. Немецкие компании значительно реже добиваются успеха в области производства потребительских товаров и предоставления услуг, где большое значение в конкурентной борьбе имеют маркетинг с созданием имиджа, а также быстрая смена новых моделей.

Различные страны также очень сильно отличаются в плане целей, которых стремятся достичь компании и отдельные личности. Цели компании отражают характеристики национального рынка капитала и практики оплаты труда менеджеров. Например, в Германии и Швейцарии, где банки составляют существенную часть национальных держателей акций, большинство акций приобретается на длительный срок и редко перепродается. Компании хорошо функционируют в сформировавшихся отраслях, в которых текущие инвестиции на исследование, развитие и на создание новых мощностей существенны, но доход может быть только на среднем уровне. Соединенные Штаты представляют другую противоположность, с большим объемом подверженного риску капитала, но с широкими масштабами перепродажи государственных компаний и большим вниманием, уделяемым инвесторами квартальной и ежегодной оценке стоимости акций. Денежная компенсация деятельности менеджеров сильно зависит от полученных за год дивидендов и от личных результатов работы. Америка хорошо выступает в сравнительно новых отраслях, таких как программное обеспечение и биотехнологии, или в тех, где акционерное финансирование новых компаний способствует активной внутренней конкуренции, например в производстве электроники для специальных целей и особых услуг. При этом, однако, сильное давление, ведущее к недоиспользованию возможностей капиталовложений, досаждает более зрелым отраслям.

Для конкурентных преимуществ существенна также личностная мотивация к труду и повышению профессиональных навыков. Выдающиеся таланты — это очень ценный ресурс для любой нации. Достигаемые страной успехи в значительной степени зависят от типов образования, которое выбирают ее талантливые представители, от того, где они предпочитают работать, от выполнения ими своих обязательств и прилагаемых усилий.

Цели государственных структур и те ценности, которые предлагаются отдельным гражданам и компаниям, а также престиж, которым государство окружает определенные отрасли промыщленнос1и, приводят в движение капитал и людские ресурсы — что, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность конкретных отраслей промышленности. Страны стремятся быть конкурентоспособными в той деятельности, к которой люди стремятся или от которой они зависят, — к деятельности, из которой произрастают национальные герои. В Швейцарии это банковское дело и фармацевтическая промышленность. В Израиле важнее всего были сельское хозяйство и области, связанные с обороноспособностью. В некоторых случаях оказывается достаточно сложно различить причину и следствие. Достижение успеха на международном уровне может сделать отрасль промышленности престижной, усиливая тем самым ее преимущества.

Наличие сильных местных конкурентов представляет собой последний и очень мощный стимул к созданию и поддержанию конкурентных преимуществ. Это справедливо в случае небольших стран, таких как Швейцария, где конкуренция между фармацевтическими компаниями, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy и Sandoz, привела к завоеванию лидирующей позиции на мировом уровне. Это справедливо также и для Соединенных Штатов в.отношении производства компьютеров и программного обеспечения. Роль жестокой конкурентной борьбы нигде не прослеживается так явно, как в Японии, где имеется 112 компаний, конкурирующих в области станкостроения, 34 — в индустрии полупроводников, 25 — в оборудовании для звукозаписи, 15 — в производстве фотоаппаратов; количество компаний, работающих в отраслях, в которых Япония добилась преимуществ на международном рынке, выражается обычно двузначными числами. Среди всех приведенных на ромбе конкурентоспособных преимуществ позиций конкуренция на внутреннем рынке оказывается наиболее важной в связи с мощным стимулирующим влиянием, которое она оказывает на остальные элементы С общепринятой точки зрения, казалось бы, что внутренняя конкуренция — это нечто совершенно излишнее: она приводит к дублированию усилий и мешает компаниям достигать больших масштабов производства. Правильное решение с этой точки зрения состоит в том, чтобы выбрать одну или две лидирующие национальные компании, осуществляющие масштабное производство и имеющие достаточную силу для противостояния иностранным конкурентам, и гарантировать для них необходимые ресурсы и поддержку правительства. В действительности, однако, национальные лидеры оказываются в своем большинстве неконкурентоспособными, даже если они получают крупные субсидии и мощную защиту своего правительства. Во многих ведущих отраслях, в которых есть только один лидер в масштабах страны, таких как аэрокосмическое агентство или телекоммуникации, правительство сыграло большую роль в разрушении конкуренции.

Статическая эффективность имеет существенно меньшее значение, чем динамическое совершенствование, которое необычайно стимулируется внутренней конкуренцией. Внутренняя конкуренция, как и любая другая конкуренция, приводит к возникновению давления на компании, вынужденные вводить новшества и совершенствоваться. Местные конкуренты вынуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 70 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.