WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 35 |

Данные стратегического анализа используются для разработки стратегии предприятия и программы реструктуризации. Универсальной модели реструктуризации не существует. Проект реструктуризации для каждого предприятия является индивидуальным. Основная цель реструктуризации — эффективная работа предприятия в изменяющейся рыночной ситуации. Основной метод достижения цели — осуществление принципов коммерческого расчета.

Программа реструктуризации должна содержать:

целостное представление цели в виде описания и других способов формализации;

этапы продвижения к согласованным целям с учетом времени, финансовых ресурсов и исполнителей;

механизм постоянной адаптации к новым условиям хозяйствования через стимулирование экономической эффективности подразделений, фирмы и персонала.

Для выработки целостного представления о реструктуризации и путях ее осуществления создаются группы профессионалов по проблемам. Это собственные высококвалифицированные кадры предприятия, совместные группы специалистов предприятия и внешних консультантов. Роль консультантов сводится к поддержке собственных групп, предложивших более оптимальный вариант развития.

Программа реструктуризации должна предусматривать систематизацию предполагаемых действий для краткосрочного (до 1 года), среднесрочного (до 3 лет) и долгосрочного (более 3 лет) периодов.

Успех реструктуризации зависит от многих условий. Важнейшие из них:

глубокое изучение текущего состояния субъекта хозяйствования;

открытость и прозрачность информации о действительных проблемах и трудностях при их решении;

наличие ясной, конкретной и понятной для восприятия цели реструктуризации;

осознание всеми партнерами сложности и продолжительности процесса преобразований.

Наиболее распространенным вариантом реструктуризации является создание акционерной материнской фирмы, образующей систему внутренних центров ответственности и сеть дочерних фирм;

Вариант разукрупнения акционерной материнской фирмы основан на реализации многоорбитной схемы разукрупнения. Таким образом, создается единое правовое поле, основанное на договорных отношениях с центральным офисом материнской компании.

По тесноте связей с руководством предприятия положение всех структурных единиц можно рассматривать как своеобразные орбиты, расстояние которых от центра, а следовательно, и номер орбиты тем больше, чем больше их хозяйственная самостоятельность.

На первой орбите выделяются те цеха и отделы со всеми характерными для них взаимосвязями, которые не являются хозрасчетными и выполняют работы в соответствии с заданиями руководства предприятия при фиксированном, как правило, фонде оплаты труда.

На второй — хозрасчетные единицы, финансируемые за счет предприятия, но имеющие некоторые элементы хозяйственной самостоятельности, например, право самостоятельного начисления вознаграждений.

На третьей — центры финансовой ответственности — хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием подразделения. Они имеют возможность реализации в основном готовой продукции, могут быть организованы в виде бизнес-единиц подразделений, способных выполнять многие функции отдельного юридического лица: от заключения договоров с поставщиками и покупателями до начисления и уплаты налогов, но не выделенных из материнской компании.

На четвертой — дочерние фирмы с сильными взаимосвязями и участием основной (материнской) компании в капитале, являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнского предприятия, обусловленные преобладающим участием в уставном капитале.

На пятой — фирмы со слабыми взаимосвязями и участием основной (материнской) компании в капитале, не обязанные выполнять указания материнской компании, имеющей незначительное участие в их уставном капитале.

На следующих орбитах выступают фирмы, в уставном кали-тале которых имеется не только доля материнской компании, но и доля других хозяйственных организаций. При этом фирмы одновременно находятся на соответствующих орбитах и других организаций.

Возникает так называемое пересечение орбит. Например, на шестой орбите — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с материнской компанией на основе договорных отношений. На седьмой орбите — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с другими хозяйственными организациями на основе договорных отношений.

Такое модельное представление схемы разукрупнения обусловлено прежде всего готовностью традиционных подразделений фирмы к процессу разукрупнения. Орбитная модель предлагает сосуществование в границах одной бизнес-системы как подразделений, пока не тронутых процессом преобразования (первая и вторая орбиты), что обусловлено наличием в составе фирм ряда вспомогательных и обеспечивающих служб, вовлечение которых в процесс преобразований желательно не форсировать, так и подразделений, получивших различную степень свободы (третья орбита), и даже частей фирмы, выведенных за ее границы в виде самостоятельных юридических лиц (орбиты с четвертой по седьмую).

Широкая палитра возможностей позволяет разработать различные стратегии реорганизации предприятия, повысить управляемость процесса разукрупнения за счет исправления наиболее часто встречающихся ошибок (таких, как, например, создание новых юридических лиц из подразделений компании, не готовых к этому уровню самостоятельности).

Околофирменное интеграционное пространство формируется не только за счет предприятий, вышедших из недр материнской компании, но и за счет внешних предприятий, привлекаемых в это пространство с помощью мер интеграционной стратегии предприятия. Это создает надлежащий уровень конкуренции и обеспечивает благоприятные условия функционирования предприятия Глава 5. Планирование на предприятии 5.1. Организация планирования на предприятии. Составление производственной программы Планированию деятельности предприятия предшествует разработка его стратегии развития и существования. Актуальность планирования работы предприятия является наилучшим способом оценить шансы на успех, уберечься от коммерческой деятельности, обреченной на провал, взглянуть на свое предприятие со стороны, выявляя его слабые и сильные стороны. Планирование является средством формирования целей фирмы и способов их достижения. Непременное условие эффективного планирования — знание экономических законов. Например, закон стоимости требует, чтобы цена товара устанавливалась исходя из общественно необходимых затрат на производство и реализацию продукции. Закон накопления проявляется в необходимости использования части прибыли для расширенного воспроизводства капитала. Без инвестиций в активы не стоит рассчитывать на победу в конкурентной среде. Закон повышающейся производительности труда ориентирует на снижение трудовых и материальных затрат при использовании инноваций.

Исходя из того, что планирование деятельности фирмы должно осуществляться с учетом законов экономической науки, его сущность можно сформулировать следующим образом. Планирование — это центральное звено управления, процесс разработки планов, программ и проектов на основе использования экономических законов и передового опыта.

Планирование деятельности предприятия в зависимости от принятой в государстве политики регулирования экономических процессов может быть централизованным или децентрализованным. При административно-командной модели планирование осуществляется сверху вниз в виде директивных плановых заданий по выпуску продукции и поставке ее потребителям, которые заранее указаны вышестоящими ведомствами. При рыночной модели экономики производитель самостоятельно ищет покупателя своей продукции. Результат хозяйственной деятельности — прибыль или убыток — в административной системе является предметом перераспределения, а в рыночной экономике отражается в приросте или потере капитала.

Планирование деятельности предприятия — явление многогранное, оно может быть систематизировано в теории и на практике в зависимости от ряда факторов.

Существует следующая классификация планирования:

по видам — стратегическое и текущее, которое подразделяется на техникоэкономическое и оперативно-производственное;

по времени — долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное;

по объекту планирования — план предприятия, цеха, отдела, бригады, участка, рабочего места;

по видам документов — бизнес-план, программа, проект, прогноз, задание, заказнаряд;

по методам планирования — балансовый, нормативный, сетевой, графический, программно-целевой, экономико-математический;

по предмету планирования — план объема продаж в натуральном и стоимостном выражении, численности работающих и оплаты труда; доходов, расходов и прибыли;

финансирования инвестиций, кредитования и финансовых издержек; научных исследований и эффективности предприятия.

Долгосрочные планы разрабатываются на несколько лет. Они могут быть детерминированными, то есть установленными на определенный срок (5—7 лет), или скользящими. Планы ежегодно пересматриваются, уточняются показатели планируемого года исходя из отчетного. Последующие плановые периоды также претерпевают изменения. Скользящие планы более объективно отражают ориентировки предприятия в условиях динамичной рыночной ситуации, чем жесткие пятилетние.

Стратегический план предприятия разрабатывается на 8—10 лет исходя из анализа, который предусматривает исследование внутренней среды предприятия с точки зрения сильных и слабых сторон, а также внешней среды — с точки зрения возможностей и угроз.

Пример результата SWOT-анализа.

Внутренние сильные стороны:

достаточные финансовые ресурсы;

хороший имидж среди покупателей;

преимущества в себестоимости;

эффективный производственный менеджмент. Внутренние слабости:

нет четкого стратегического направления;

устаревшее оборудование;

отставание в научных разработках. Внешние возможности:

способность обслужить дополнительных клиентов;

новые технологии;

снятие таможенных барьеров на пути к привлекательным рынкам.

Внешние угрозы:

поступление на рынок дешевой продукции иностранного конкурента;

изменение потребностей и вкусов покупателей;

негативные сдвиги в курсе обмена валюты.

Основные разделы стратегического плана:

1. Динамика рынка и объема продаж.

2. Исследования и инновации.

3. Структурные изменения предприятия.

4. Долгосрочный план финансирования инвестиций.

Большое значение в практике планирования имеют знание и умение пользоваться различными методами составления планов, проектов, прогнозов, программ.

Под производственной программой предприятия понимается научно обоснованное плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству выпускаемой продукции, разработанное на основе заключенных договоров и утвержденное на предприятии соответствующим органом.

Производственная программа планируется на всех предприятиях, выпускающих продукцию для реализации потребителям или выполняющих отдельные виды работ и услуг. Она включает расчеты объема производства продукции (работ, услуг) и их обоснование производственными мощностями, материальными и трудовыми ресурсами.

Содержание производственной программы зависит от различных факторов. Например, в зависимости от сферы производства различают продукцию материального производства (промышленная, сельскохозяйственная, строительная и др.) и услуги сферы нематериального производства (торговля, обучение, лечение и т.д.). В каждой отрасли производства выделяют группы и подгруппы выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Так, в промышленности есть автомобилестроение, станкостроение, ткацкое, швейное и обувное производство. Услуги также классифицируются по группам и подгруппам. Например, транспортные услуги подразделяются на железнодорожные, морские, воздушные, автомобильные и другие перевозки.

Различные виды товаров и услуг называются номенклатурой производственной программы. Ассортимент продукции (услуг) характеризует соотношение удельных весов отдельных видов изделий (работ) в производственной программе.

Таким образом, производственная программа предприятия представляет собой перечень и количество выпускаемой им продукции (выполняемых работ и оказываемых услуг) для потребителей. При разработке производственной программы учитывается основная цель предприятия — увеличение объема продаж при росте прибыльности продукции и рентабельности капитала. Для достижения этой цели составляется стратегия развития предприятия на несколько лет вперед. При выработке долгосрочной стратегии необходимо учитывать стадии жизненного цикла основной номенклатуры производственной программы предприятия. Каждый товар проходит четыре стадии жизненного цикла: начало, развитие, зрелость, старение. Выручка от реализации продукции и объем продаж изменяются по фазам жизненного цикла.

Натуральные измерители (штуки, тонны, метры и т.д.) характеризуют производственную специализацию предприятия и его долю на рынке. В расчете на единицу продукции устанавливаются технологические нормы расхода сырья, энергии, рабочего времени и рассчитывается себестоимость изделия (услуги). Без натуральных измерителей невозможно определить потребность в производственной мощности и ее использование. Натуральные измерители наиболее полно и правильно характеризуют рост производительности труда, но применимы только для продукции однородного назначения.

Трудовые измерители — часы и минуты рабочего времени — применяются во внутрипроизводственном планировании для оценки трудоемкости единицы продукции и производственной программы. Наиболее распространенный показатель — трудоемкость, или нормированные затраты рабочего времени на изготовление продукции, выполнение услуги, рассчитываемые в нормо-часах. Если работа не подлежит нормированию по различным причинам, то показатель трудоемкости определяется в человеко-часах. Кроме того, для измерения работы оборудования используется такой показатель, как станкочасы.

Показатели трудоемкости производственной программы (нормо-часы, человекочасы, станко-часы) на первый взгляд вполне приемлемы для измерения объема производства. Однако в связи со снижением трудоемкости продукции человеко-часы не сопоставимы в динамике, поэтому трудовые измерители используют часто во вспомогательных расчетах. Трудоемкость производственной программы, измеряемая в человеко-часах, представляет собой объем производства, который должен выполнить коллектив цеха, предприятия.

Производственная программа состоит из следующих разделов:

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 35 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.