WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 20 |

стей служащих, нормативов времени, выработки, обСистемы оплаты по результатам: оплата завислуживания. Удовлетворение своих потребностей, являющихся сит от финансовых результатов, связанных с выполГосударственное регулирование оплаты труда важнейшим мотивирующим фактором человеческой нением целей, поставленных в начале многолетнего в России осуществляется Федеральной службой по деятельности, человек осуществляет, предъявляя периода.

труду и занятости. свои возможности на рынке труда.

70. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ. 71. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ 72. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ТИПИЧНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ 1. В зависимости от воздействия на организацию выделяют:

Конфликт - это противоречивые позиции сторон по Руководитель согласно своей роли находится обыч^функциональный конфликт. Ведет к повыше- но в центре конфликта в той части организации, котокакому-либо поводу, стремление к противоположным нию эффективности организации;

целям, использование различных средств по их дости- рой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступ2)дисфункциональный конфликт. Приводит жению, несовпадение интересов, желаний и т. д. ными ему средствами.

к снижению личной удовлетворенности, групповоСубъекты конфликта - участники конфликтного Конфликты происходят довольно часто, и руководиго сотрудничества и эффективности организации.

взаимодействия, в качестве которых могут выступать тели в среднем тратят около 20 % своего рабочего 2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих:

отдельные личности, группы, организации. времени на разрешение различного рода конфликтов.

1)внутриличностный конфликт. Он может приОбъект конфликта - это то, на что претендует Поэтому управление конфликтами является одной из нимать различные формы, и из них наиболее раскаждая из конфликтующих сторон, что вызывает их функций руководителя.

пространена форма ролевого конфликта, когда одпротиводействие. Руководитель может использовать несколько стиному человеку предъявляются противоречивые Причины конфликта. лей преодоления межличностного конфликта:

требования по поводу того, каким должен быть реВо-первых, конфликты вызываются факторами, пре- зультат его работы или, например, когда производ- разрешение конфликта силой (что чаще всего впоследствии порождает новые конфликты), ухода от конфпятствующими достижению людьми основной цели ственные требования не согласуются с личными трудовой деятельности, получению определенных потребностями или ценностями; ликта (что также провоцирует дальнейшее возникнопродуктов. Такими факторами могут быть: 2) межличностный конфликт. Это самый распрост- вение конфликтов), разрешение конфликта через раненный тип конфликта. В организациях он прояв- сотрудничество, на основе стремления коопери^непосредственная технологическая взаимосвязь ляется по-разному. Чаще всего это борьба руково- роваться с другими, но без внесения в кооперацию работников, когда действия одного из них влияют дителей за ограниченные ресурсы, капитал или (в данном случае негативно) на эффективность своего сильного интереса - «войти с другой сторорабочую силу, время использования оборудования действий другого (например, при работе на кон- ны», через компромисс.

или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, вейере); Рекомендации руководителю в разрешении поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить 2) перенос проблем, решение которых должно было конфликта:

вышестоящее руководство выделить эти ресурсы идти по вертикали, на горизонтальный уровень от- 1) признать существование конфликта и наличие проему, а не другому руководителю.

ношений (так, нехватка оборудования, инструмен- тивоположных целей, методов у оппонентов, опреМежличностный конфликт также может проявлятьтов нередко приводит к конфликтам между рядовы- делить объект и субъект конфликта;

ся и как столкновение личностей. Люди с различми работниками, хотя решать эту проблему должны 2) определить возможность переговоров и их целеными чертами характера, взглядами и ценностями не они, а их'руководители); сообразность, договориться о возможности проиногда просто не в состоянии ладить друг с дру3) невыполнение функциональных обязанностей в систе- гом. Как правило, взгляды и цели таких людей раз- ведения переговоров и уточнить, какие именно переме «руководство-подчинение» (например, руково- личаются в корне; говоры требуется: с посредником или без него дитель не обеспечивает надлежащих условий для и кто может быть посредником, равно устраиваю3) конфликт между личностью и группой. Между успешной деятельности подчиненных, или, наобо- щим обе стороны (зачастую руководитель сам явотдельной личностью и группой может возникнуть рот, подчиненные не выполняют соответствующих ляется посредником, но необходимо в данном слуконфликт, если эта личность займет позицию, отлитребований руководителя. чае согласие обеих сторон);

чу чающуюся от позиций группы. Например, обсуждая V 3)согласовать процедуру переговоров, определить, на собрании пути увеличения объема продаж, боль- Во-вторых, конфликты на производстве вызываютгде, когда и как начнутся переговоры, т. е. огово- шинство будет считать, что этого можно добиться ся факторами, препятствующими достижению людьпутем снижения цены. А кто-то один будет убежден, рить сроки, место, процедуру ведения переговоров, ми вторичных целей трудовой деятельности - достачто такая тактика приведет к уменьшению прибыли.

время начала совместной деятельности;

точно высокого заработка, благоприятных условий Хотя этот человек, мнение которого отличается от 4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конф- труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

мнения группы, может принимать близко к сердцу ликта, в совместно используемых терминах (что 1)взаимосвязь людей, при которой достижение цеинтересы компании, его все равно можно рассматявляется предметом конфликта, а что нет), предлей одним из них зависит и от других членов колривать как источник конфликта, потому что он идет варительно выработать совместные подходы к проблектива;

против мнения группы;

леме, выявить позиции сторон, определить точки 2) нерешаемость ряда организационных вопросов по 4) межгрупповой конфликт. Организации состонаибольшего разногласия и точки возможного сбливертикали (т. е. руководством), следствием чего ят из множества формальных и неформальных жения позиций;

может явиться обострение отношений между людьгрупп. Даже в самых лучших организациях между 5)разработать варианты решений. Стороны при совми, располагающимися на организационной горитакими группами могут возникнуть конфликты. Неместной работе предлагают несколько вариантов зонтали;

формальные группы, которые считают, что рукорешений с расчетом затрат по каждому их них 3 функциональные нарушения в системе «руководводитель относится к ним несправедливо, могут с учетом возможных последствий;

ство-подчинение», препятствующие достижению крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» 6) принять согласованное решение. После рассмотс ним снижением производительности. Яркий при- личных целей как руководителем, так и подчиненрения ряда возможных вариантов, при взаимном мер межгруппового конфликта - конфликт между ным.

обсуждении и при условии, что стороны приходят профсоюзом и администрацией. В-третьих, возникающие в процессе реализации трук соглашению, целесообразно это общее решение 3. В зависимости от формы прохождения: довой деятельности конфликты нередко порождаются представить в письменном виде: коммюнике, резо1)открытые конфликты. Характеризуются явно вы- несоответствием поступков человека принятым в его люции, договоре о сотрудничестве и т. п.;, раженным столкновением оппонентов (ссорами, коллективе нормам и жизненным ценностям, обычаям.

7) реализовать принятое решение на практике. Если проспорами);

Последняя причина обусловлена главным образом плоцесс совместных действий заканчивается только 2)скрытые конфликты. Отсутствуют внешние агхим описанием во многих наших учреждениях служебпринятием проработанного и согласованного решерессивные действия между конфликтующими стоных функций персонала. В результате у людей складыния, а дальше ничего не происходит и не меняется, ронами, но при этом используются косвенные сповается превратное представление об индивидуальных то такое положение может явиться детонатором друсобы воздействия. Это происходит при условии, что функциях, полномочиях и ответственности.

гих, более сильных и продолжительных конфликтов.

один из участников конфликтного взаимодействия Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфПричины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, опасается другого, либо у него нет достаточной ликты, в том числе и в трудовой деятельности, не а только усилились невыполненными обещаниями.

власти и сил для открытой борьбы.

существует. И к причинам, только что названным, Повторные переговоры проводить будет намного 4. В зависимости от объема власти, которым распоможно добавить еще немало других, порожденных сложнее.

лагают оппоненты:

организационной практикой. Следует упомянуть такНаиболее правильной и целесообразной стратеги- 1)вертикальные конфликты. Предполагают расже еще о всевозможных коммуникативных помехах ей поведения руководителя в конфликтной ситуации пределение власти по вертикали сверху вниз;

и барьерах, которые часто встречаются в организаявляется выбор посреднической роли. Авторитет 2)горизонтальные конфликты. Взаимодействие руководителя, его официальный статус способствуют равных по объему располагаемой власти или иерар- ционном процессе и вызывают в нем сильнейшие «климатические возмущения».

более хладнокровному разрешению конфликта. хическому уровню субъектов.

73. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 74. СУЩНОСТЬ И ПРИРОДА СТРЕССА. 75. МЕТОДЫ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ СТРЕССОВ ФАКТОРЫ СТРЕССА НА РАБОТЕ К настоящему времени специалистами разработано Противострессовая «переделка» дня. Прежде немало всевозможных рекомендаций, касающихся раз- всего нужно установить хорошую традицию: возвраМножество конфликтов, сопровождающих нашу личных аспектов поведения людей в ситуациях конф- тившись домой с работы или учебы, сразу же провожизнь, приводит достаточно часто к дополнительным ликта, выбора соответствующих стратегий и средств дить релаксацию.

нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуаих разрешения, а также управления ими.

Вот несколько рекомендуемых способов релакциям, к необходимости управлять стрессами.

Важно рассмотреть как действия самих участников сации за 10 мин.

Понятие «стресс» было заимствовано из области конфликта, так и действия, роль посредника, которым 1. Сядьте в кресло, расслабьтесь и спокойно оттехники, где оно означает способность различных тел может быть и руководитель.

дохните. Или же сядьте поудобнее на стул и примите 1. Анализ поведения людей в конфликтной ситуа- и конструкций противостоять нагрузке. Любая констрелаксационную «позу кучера».

ции. рукция имеет предел прочности, превышение которо2. Заварите себе крепкого чая или сварите кофе.

Считается, что конструктивное разрешение конфго ведет к ее разрушению.

Растяните их на 10 мин, старайтесь в этот отрезок ликтов зависит как минимум от четырех факторов:

Перенесенное в область социальной психологии времени ни о чем серьезном не думать.

1) адекватности восприятия конфликта;

понятие «стресс» включает в себя целый спектр состоя- 3. Включите магнитофон и послушайте свою люби2) открытости и эффективности общения;

мую музыку. Наслаждайтесь этими чудесными мгноний личности, вызванных множеством событий - от 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудвениями. Постарайтесь полностью погрузиться в мупоражений или побед до творческих переживаний ничества;

зыку, отключившись от ваших мыслей.

и сомнений. Некоторые специалисты считают, что 4) определения существа конфликта.

4. Если ваши близкие дома, выпейте чай или кофе В основе управления конфликтом лежит пошаго- стресс - это то давление в мире, которое приводит вместе с ними и спокойно побеседуйте о чем-нибудь.

вая стратегия поведения. к состоянию эмоционального дискомфорта. Другие по5. Наполните ванну не очень горячей водой и полеШаг 1. Определение основной проблемы.

лагают, что эмоциональный дискомфорт - это стресс, жите в ней.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта.

вызванный давлением или условиями, именуемыми 6. Погуляйте на свежем воздухе.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфстрессорами.

7. Наденьте спортивный костюм, кроссовки и побеликта.

* В целом, стресс - это распространенное явление. гайте эти 10 мин.

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

Первая помощь при остром стрессе.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но Шаг 5. Реализация намеченного совместного спо1. Противострессовое дыхание. Медленно выполчрезмерный стресс создает проблемы как для личнособа разрешения конфликта.

няйте глубокий вдох через нос; на пике вдоха на мгноШаг 6. Оценка эффективности усилий, предприня- сти, так и для организаций, сложности в выполнении вение задержите дыхание, после чего сделайте вытых для разрешения конфликта.

поставленных задач. Под стрессом мы будем понидох как можно медленнее.

2. Анализ поведения конфликтующих сторон и помать комплекс физических, химических и психологи2. Минутная релаксация. Расслабьте уголки рта, средника.

ческих реакций человека на стимулы или стрессоры увлажните губы. Расслабьте плечи. Сосредоточьтесь Для разрешения конфликтной ситуации наличие в окружающей обстановке. При этом силы окружаюна выражении своего лица и положении тела: помнипосредника чрезвычайно важно, поскольку позволящей среды выводят из равновесия физиологические те, что они отражают ваши эмоции, мысли внутренет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступи психологические функции человека.

нее состояние.

ки, «сохранить лицо». В этом случае возникает любоСостояние стресса может быть вызвано совокуп- 3. Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите попытная в психологическом отношении ситуация: при мещение, в котором вы находитесь. Обращайте внинеобходимости уступок стороны идут на них, адресу- ностью физических, психологических факторов, т. е.

ясь не друг к другу, а к третьей стороне. Ниже даны у стрессорами. Например, физические факторы: слиш- у мание на мельчайшие детали, даже если вы их хорошо знаете. Медленно, не торопясь, мысленно «перебери- ком высокая или слишком низкая температура в ра- рекомендации, регламентирующие поведение конфте» все предметы один за другим в определенной по- бочем помещении, сильные запахи, недостаточная ликтующих сторон и посредника:

следовательности. Постарайтесь полностью сосредо- ^конфликтующие стороны должны рассматривать освещенность, повышенный уровень шума и пр.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.