WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 12 |

57. Экономический потенциал поставщиков Поставщики могут оказывать огромное давление при заключении сделки на участников в отрасли: увеличивают цены, снижают качество товаров и услуг. Группа поставщиков является мощным фактором воздействия.

— Они находятся под влиянием всего нескольких компаний и являются более сплоченной группой по сравнению с отраслью, которой они продают.

— Их продукция уникальна или по меньшей мере дифференцирована либо она построила систему издержек переключения.

— Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли.

— Группа поставщиков представляет определенную угрозу I Рис. 4.2. Модель сокращения профсоюзами предложения труда.

прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя, это создаI 59. Продукты-заменители 66. Типы «ПОДГОНКИ» Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого вни- Существует три типа подбора видов деятельности, хотя они не мания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые: являются взаимоисключающими. Во-первых, виды деятельности а) способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества должны быть как минимум просто совместимы между собой и не по сравнению с имеющимися в отрасли; противоречить общей стратегии. Второй тип подбора видов деяб) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. тельности основан на том, что одни виды деятельности усиливают другие. Третий вид подбора деятельности выходит за пределы 60. Средства для достижения выгодного положения усиления одного вида деятельности другим (оптимизация усилий).

Соперничество среди существующих конкурентов часто приводит Во всех трех типах подбора видов деятельности общие цели нак стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, много важнее, нежели отдельные ее направления. Конкурентное используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на преимущество вырастает из всей системы видов деятельности.

рынок и интенсивную рекламу.

Хороший подбор видов деятельности обеспечивает устойчивость Усиление конкуренции зависит от перечисленных ниже факторов.

низких издержек или увеличивает дифференциацию. Кроме того, — Наличие большого числа конкурентов или их примерное раконкурентная ценность отдельного вида деятельности неотделивенство в плане величины и силы.

ма от всей системы или стратегии.

— Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, который вовлекает экспансивных участников на рынок.

67. Роль руководства компании — Продукт или сервис испытывает нехватку дифференциации Проблема развития и восстановления стратегии является проили издержек переключения, которые не отпускают покупаблемой организационного характера, и как таковая зависит от рукотеля и защищают одного участника борьбы от влияния на его водства. Сильная воля руководителя в отношении выбора является потребителей со стороны другого.

существенным фактором. Во многих компаниях руководство сводит — Постоянные затраты высоки или продукция относится к катесвою роль к проведению усовершенствований в производстве или гории быстропортящейся, подстегивая снижение цен.

к заключению сделок.

— Объем производственных мощностей увеличивается с боль68. Сущность информационной технологии шим приростом.

— Барьеры выхода достаточно высоки и, подобно специализи- Информационная технология изменяет способ осуществления рованным активам или приверженности менеджмента опре- деятельности компаний. Она влияет на весь процесс производства деленному бизнесу, обостряют конкуренцию компаний. продукции, меняет форму самой продукции, т. е. физическую сущ— Соперники отличаются стратегиями, происхождением и «ин- ность товаров, услуг и информации, предоставляемых компанией дивидуальностью». Они придерживаются различной идео- в целях создания потребительской ценности.

логии по поводу того, как вести конкуренцию, и постоянно Важной концепцией, которая помогает определить роль инфоропережают один другого в процессе состязания.

мационной технологии в конкуренции, является цепочка ценности.

61. Издержки переключения Цепочка ценности компании представляет собой систему взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют Издержки переключения представляют собой издержки, которые несет покупатель, если он вынужден или намерен перейти от одного поставщика к другому.

69. Правила конкуренции Информационная технология изменяет правила конкуренции тре62. Стратегическая деятельность Стратегическая деятельность — это выбор компанийчюставщи- мя способами. 1. Достижения в информационной технологии измеков, у которых необходимо покупать, или групп покупателей, которым няют структуру отрасли. 2. Информационная технология служит необходимо продавать. Компания может улучшить свою стратегиче- мощным рычагом, с помощью которого компании создают конкуренскую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые бу- тное преимущество. 3, Информационная революция порождает дут оказывать на нее наименьшее неблагоприятное влияние. совершенно новые виды бизнеса.

ет препятствие для способности отрасли бороться за улуч- Если профсоюз теми или иными способами добивается уменьшешение закупок. ния предложения труда, то его кривая из положения S смешается — Потребители не являются важными клиентами для группы в положение S2- Следствием этого будет рост ставки заработной плапоставщиков. В таких случаях поставщики не обеспокоены ты с Wi до W2- Но одновременно занятость уменьшится с Li до 1г.

тем, что их собственное благополучие зависит от отрасли, Наконец, третья, самая распространенная в наше время, мокоторая потребляет их продукцию. Следовательно, они не дель сориентирована на увеличение заработной платы, достигаеозабочены предоставлением отрасли-потребителю прием- мое под прямым давлением профсоюза. Здесь уже, как правило, лемых цен и не поддерживают исследования и интересы по- речь идет о мощных, открытых (т. е. доступных для всех желающих требителей.

вступить в них) отраслевых или общенациональных профсоюзах, 58. Экономический потенциал покупателя которые, например, под угрозой массовой забастовки в состоянии заставить предприятия пойти на желательный для профсоюза рост Потребители снижают цены, требуя высшего качества товаров ставок заработной платы (рис. 4.3).

и лучшего обслуживания, и настраивают производителей друг против друга в ущерб прибыли всей отрасли. Группа покупателей обладает мощным экономическим потенциалом.

— Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших масштабах. Такие покупатели являются особой потенциальной силой, если промышленность характеризуется строго фиксированными издержками, которые имеют место в производстве металлических контейнеров', химикатов ГС/ / и переработки зерна, тем самым постоянно расширяя свою долю, стремясь занять свободное пространство на рынке. C / — Приобретенные товары в отрасли стандартны и не дифференцированы. Покупатели всегда уверены, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков. Они способны легко перейти от одной компании к другой.

\ — Покупатели стремятся найти поставщика и купить продукты по Wo самой выгодной цене и подходят к проблеме покупки очень избирательно.

— Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной дея• тельностью.

L U I — Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влия- w ет на качество товаров и услуг покупателей. Там же, где качес- Рис. 4.З. Модель прямого воздействия профсоюза на зарплату тво продукции покупателей в значительной мере зависит от На графике видно, что равновесная ставка заработной платы в успродукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей явля- ловиях конкурентного рынка труда могла бы составить Wo. Однако отется менее критичным фактором. раслевой профсоюз добивается установления заработной платы на — Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где уровне не ниже WJU, грозя в противном случае забастовкой. Кривая продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократ- предложения труда SL превращается в ломаную кривую WTUCSL, (на но, покупатель редко интересуется ценой, значительно больше графике она выделена утолщением). В соответствии со своей кривой его волнует качество. спроса предприятие ответит на рост ставки заработной платы с Wo до — Покупатели могут демонстрировать прямую угрозу регрессив- Wjy сокращением числа занятых работников с Ц до LJU.

ной интеграции для создания промышленного продукта.

70. Создание конкурентного преимущества 63. Операционная эффективность: необходимо, но Информационная технология оказывает огромное влияние на недостаточно Операционная эффективность означает выполнение сходных видов конкурентное преимущество любой компании либо с точки зрения деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Операционная эфиздержек, либо с точки зрения дифференциации.

фективность включает оценку эффективности. Она опирается на ряд 1. Снижение издержек.

видов практической деятельности, позволяющих компании лучше ис2. Углубление дифференциации.

пользовать имеющиеся факторы производства, например за счет сни3. Изменение масштаба конкуренции.

жения брака продукции или более быстрой разработки лучших продук71. Преимущества и возможности, тов. Конкуренция в операционной эффективности сдвигает границу предоставляемые информационной производительности все выше, существенно поднимая этот предел революцией для каждого. Но несмотря на то, что это состояние приносит повышеРуководству компании следует придерживаться пяти рекомендаций. ние операционной эффективности в целом, это не означает относи1. Оценка интенсивности информации. тельного улучшения положения каждого.

2. Определение роли информационной технологии в структуре 64. Стратегическое позиционирование отрасли.

Рассмотрим стратегическое позиционирование на примере 3. Определение и классификация методов, с помощью которых компании Ikea. Компания Ikea — крупный розничный продавец меинформационная технология может привести к созданию бели в Швеции. Ikea ориентировала свою деятельность на молодых конкурентного преимущества.

покупателей мебели, которые стремятся найти одновременно стиль 4. Исследование способа возникновения новых видов бизнеса, и низкую стоимость, что позволило превратить эту маркетинговую обусловленного применением информационной технологии.

концепцию в стратегическое позиционирование. Это тщательно 5. Разработка плана реализации преимуществ информационпродуманная комбинация видов деятельности, которая оказалась ной технологии.

более чем успешной. После появления Ikea в России легко судить о ее успешной работе.

72. Корпоративная стратегия Это то, что превращает корпорацию из набора различных видов 65. Правильное сочетание видов деятельности на бизнеса в единое целое. Корпоративная стратегия и общий план конкурентное преимущество действий для многопрофильной компании являются одновременно Решение, связанное с позиционированием, определяет не тольи заветным желанием, и пасынком в практике современного менед- ко выбор видов деятельности и как компания будет выполнять отжмента. Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопро- дельные из них, но и то, как эти виды деятельности будут связаны сам: какие направления деятельности будут осуществляться в ком- между собой. Если операционная эффективность — это проблема достижения превосходных показателей в отдельных видах деятельпании и как головной офис корпорации будет руководить всеми ности, то стратегия—это проблема выбора комбинации видов деяэтими направлениями тельности. Стратегия компании базируется на всей системе видов 73. Предпосылки корпоративной стратегии деятельности, а не какой-то ее части. Источник ее конкурентного Любая успешная корпоративная стратегия строится на основании преимущества заключается в способе, которым ее виды деятельноряда предпосылок. сти поддерживают и усиливают друг от друга. «Подгонка» видов 1. Конкуренция осуществляется на уровне дочерних предприятий. деятельности блокирует попытки подражания путем создания це2. Диверсификация неизбежно приводит к увеличению издер- почки, которая так же прочна, как и прочна связь между ее звеньями.

Издержки одного вида деятельности снижаются за счет выполнения жек и скованности дочерних предприятии.

других видов. Подобно этому ценность одного вида деятельности 3. Акционеры могут охотно диверсифицировать себя.

для потребителей может быть повышена за счет другой деятельноЭти предпосылки означают, что корпоративная стратегия не сти компании. Именно таким образом подбор видов деятельности может быть успешной, пока в ней не будет уделяться должное вниприносит конкурентное преимущество и высокую прибыльность.

мание дочерним предприятиям.

74. Формулировка корпоративной стратегии 80. Преодоление серьезных препятствий для т Необходимо определить условия, при которых диверсификация внесения изменений и новшеств, которые так будет однозначно создавать биржевую стоимость. Эти условия часто сопутствуют успеху можно свести к трем важным критериям: Ответ на этот вопрос лежит в четырех атрибутах страны.

критерий привлекательности; 1. Условия для факторов. Позиция страны в факторах производкритерий затрат на вхождение (в новый бизнес); ства, таких как наличие квалифицированной рабочей силы критерий взаимной выгоды. или инфраструктуры, необходимых для ведения конкурентной борьбы.

75. Концепция корпоративной стратегии 2, Состояние гпрпга Характер спроса на внутреннем рынке для Существует четыре концепции корпоративной стратегии.

отраслевого продукта или услуг. Страна получает конкурен1. Управление портфелем активов.

тное преимущество в тех отраслях, в которых внутренний 2. Реструктуризация.

спрос обеспечивает компаниям более ясное или более ран3. Передача опыта и знаний.

нее представление о потребностях покупателей, при помощи 4. Разделение видов деятельности.

которых требовательные покупатели осуществляют давление 76. Компания выбирает корпоративную стратегию на компании, вынуждающее их внедрять инновации быстрее.

1. Идентификация взаимосвязей между уже существующими дочерними предприятиями.

ющей национальных преимуществ является присутствие 2. Выбор основных видов коммерческой деятельности, котов данной стране родственных и поддерживающих отраслей, рые оставили бы фундамент корпоративной стратегии.

конкурентоспособных на международном уровне.

3. Формирование горизонтальных организационных механиз4. Угтоичиняя стратегия, структура и соперничество. Сущестмов, которые содействуют организации взаимосвязей между вующие в стране условия создания, организации основными направлениями бизнеса и служат основанием и управления компаниями, а также характер внутренней для дальнейшей диверсификации.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.