WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 19 |

а) за счет численности рабочих ФРВчр=(ЧР 1- ЧР0)*Д0*П0 (8.1) б) за счет количества отработанных дней одним рабочим ФРВчр=ЧР 1 (Д1 -Д0)*П0 (8.2) в) за счет продолжительности рабочего дня ФРВчр=ЧР 1 *Д1 (П1 -П0) (8.3) ЧР – численность рабочих соответственно в базовом и отчетном периодах;

Д – количество отработанных дней одним работником в соответствующих периодах;

П – средняя продолжительность рабочего дня в соответствующем периоде.

Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка возросла в году на 24.41 тыс. руб., по сравнению с 1998 годом. Годовой фонд оплаты увеличился в 2000 году на 4018 тыс. руб. по сравнению с 1998 годом и на тыс. руб., по сравнению с 1999 годом. Основным фактором увеличения среднегодовой выработки является увеличение объема производства продукции:

на 19916 тыс. руб., по сравнению с 1998 годом и на 20039 тыс. руб. – с годом.

Таблица 8.14 - Использование трудовых ресурсов ЗАО «Буран» Показатели Годы Отклонение 2000г.

(+,-) от 1998 1999 2000 1998 Отработано одним работником за год, дней. 252 260 260 8 Отработано одним работником за год, час. 1638 1768 1820 182 Средняя продолжительность рабочего дня, час. 6,5 6,8 7,0 0,5 0,Среднегодовая численность работающих, чел. 623 657 680 57 Из данных таблицы 8.14 видно, что ЗАО «Буран» обеспечено трудовыми ресурсами, но использует их не достаточно эффективно.

Задание. Для решения перечисленных проблем необходимо ответить на ряд вопросов:

1) Проверьте расчеты в таблицах 8.11 и 8.12, используя формулы.

2) Сколько работников, какой категории, профессии и квалификации, в действительности необходимо предприятию 3) Каким образом можно привлечь нужный и сократить «лишний» персонал 4) Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией 5) С помощью чего можно рационализировать продвижение по карьерной лестнице и развитие персонала в целом С целью лучшего использования персонала предприятия были проработаны некоторые аспекты данной сферы управления. При выполнении задания необходимо рассмотреть все предложения и обосновать целесообразность их реализации.

Мероприятия по решению проблем.

1) Рациональное планирование персонала, которое осуществляется при помощи оценки и расчетов потребности в персонале.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей),а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа;

2) нормы выработки представленные в приложении Ц;

3) планируемый рост повышения производительности труда;

4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим (оперативным) и долговременным (перспективным).

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А= Ч + ДП (8.4) где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах;

2. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч=ОП/В (8.5) где ОП – объем производства;

В – выработка на одного работающего.

Учитывая данные по предприятию, можно сделать расчет базовой потребности предприятия в кадрах:

А=Ч+ДП (8.6) где Ч=ОП/В, ОП-56194 тыс. руб.

В-82,64 тыс. руб.

ДП-30 чел.

Ч=56194/82,64=680 чел.

А=680+30=710 чел.

Следовательно, общая потребность предприятия в кадрах равна 710 чел.

2) Управление продвижением по службе, используя программы по развитию карьеры.

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. С другой стороны, это важно для удовлетворения потребностей самого работника: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма, адаптации, обучения в организации. Замена такого служащего может обойтись довольно дорого.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация кадров. Перемещая руководителя среднего и низового звена по горизонтали на период от трех месяцев до одного года, организация предоставляет возможность работнику увидеть процесс деятельности и проблемы с непривычной стороны. Новое видение позволяет увидеть тонкости протекания отдельных процессов, операций, процедур; возможности лучшей их координации, существующие неформальные организации, взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к решению будущих задач, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров, как правило, работала более эффективно и гораздо быстрее продвигалась по службе.

Управление продвижением по службе В развитии программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую как развитию организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Женщины — резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч: «Основные причины непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:

- женщины, выходя замуж, покидают работу;

- женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;

- женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;

- женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации;

- женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.

Большинство приведенных заявлений основано на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщинруководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщинменеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:

- понимание специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;

- оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей;

- обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами;

- обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации;

- участие в традиционных программах подготовки административноуправленческих кадров.

3) Стимулирование персонала посредством метода гибких льгот. Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективность необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.

4) Разработать более точный договор о поставке сырья.

Необходимо разработать систему стимулирования для поставщиков сырья, с целью их привлечения на взаимовыгодных условиях. При этом следует уделить достаточно внимания формулировке условий договора, по которому в случае нарушения каких-либо требований поставщиками к ним будут применяться санкции.

Следует также пересмотреть и откорректировать процедуру приемки сырья на предмет его качества; совершенствовать работу ОТК.

8.8 Характеристика ситуации № 8. Совершенствование профессиональной подготовки менеджеров (на примере ОАО завод «ВЕРТ» за период 01.06.01-01.06.02 гг.) ОАО завод ”ВЕРТ” создано путем преобразования государственного производственного объединения “ЭПП” и государственного концерна по выпуску электроприводов и полупроводниковой техники ”Электропривод”.

Основным видом деятельности завода является разработка и производство электротехнической продукции, товаров народного потребления и услуг, агрегатов бесперебойного питания и медицинской техники.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.