WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 19 |

Метод корпоративно-идентификационной мотивации доказал свою эффективность при использовании его на самарских предприятиях, в частности в фирме «Лагуна». Благодаря этому методу, в течение последних трех лет организация награждалась на международных выставках за высокое качество продукции дипломами и стала лауреатом Программы «100 лучших товаров России».

1.2 Расширить систему материального стимулирования за счет введения на предприятии премии за рационализаторство, отсутствие прогулов; применить в качестве поощрительной меры льготное питание.

1.3 Работникам необходимо поддерживать собственную мотивацию с помощью следующих установок, предложенных профессором Р.Л.Кричевским:

а) «стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем»;

б) «возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни»;

в) «помните: организации и люди развиваются с помощью кризисов»;

г) «помните: мотивация к работе – лишь часть мотивации к жизни».

2. Внедрить на заводе метод вовлечения работников в управление организацией. Он способствует сплочению коллектива, а значит, и оздоровлению социально-психологического климата в нем. Данный метод характеризуется созданием кружков качества – малых (8-10 человек) неформальных рабочих групп, которые характеризуются следующим:

а) у каждого участника есть голос при решении проблемы;

б) внутри группы проводятся консультации, поиски согласия;

в) совместно выявляются проблемы и соответствующие действия по их устранению;

г) действует делегирование прав.

Деятельность кружков качества является весьма эффективной, так как большая часть полезных рационализаторских предложений вносится именно их членами.

8.2 Характеристика ситуации №2. Выявление причин текучести кадров и совершенствование кадровой политики (на примере ООО «Юнич21» за период 01.01.02-01.04.02 гг.) ООО «Юнич-21» г. Оренбурга является дочерним предприятием ЗАО «обувная фирма «Юнич» г.Челябинска, создано в 1996 году. Участники ООО «Юнич-21» ЗАО «обувная фирма «Юнич» г.Челябинска (доля в уставном капитале (98%)и физическое лицо (2%). В 2001 году головным предприятием г.

Челябинска было принято решение запустить производство обуви в городе Оренбурге. В связи с этим ООО «Юнич-21» с июля 2001 года, кроме реализации продукции занимается также и производственной деятельностью.

Фирма «Юнич-21» выпускает детскую обувь (размер 14,5-20,5), женскую (размер 23,5-26,5) и мужскую обувь (размер 24,5-29,5).

Существующая кадровая политика предприятия привела к увеличению текучести кадров и неявкам персонала на работу. Показатели характеризующие сложившуюся ситуацию представлены в таблице 8.Таблица 8.2 – Динамика показателей деятельности ООО «Юнич-21» Январь Февраль март апрель Невыясненные 17 19 22 невыходы на работу чел./дни Внутрисменные 41 52 64 73,простои чел/дни Выбыло работников по 7 8 11 собственному желанию, чел.

Такое положение влияет на всю производственную деятельность предприятия в целом.

Таблица 8.3 - Показатели производственной деятельности Показатели Январь Февраль Март апрель Выручка от реализации 2759,095 2559,87 2390,62 2221,продукции, работ, услуг (тыс. руб) Прибыль от реализации 156,5 145,2 135,6 (тыс. руб) Производительность 260 242 226 труда (пар) Возникновение данной проблемы спровоцировано следующими причинами.

Во-первых, на предприятии существует слабая система поощрения. В основном менеджеры ограничиваются отрицательными или положительными репликами в адрес работника, незначительными материальными поощрениями или штрафами. Также на предприятии до сих пор возможны случаи несправедливого распределения путевок на базы отдыха и санатории, культурные мероприятия.

Во-вторых, существует проблема адаптации работника на новом месте.

Зачастую новичок приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено и никто этим особенно не озабочен. С самого начала эти люди предоставлены сами себе, что оказывает отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

В-третьих, руководители не всегда учитывают психологическую совместимость людей, не проводится изучение межличностных отношений подчиненных. Это, в свою очередь, приводит к возникновению стрессов у сотрудников и конфликтным ситуациям на предприятии. Зачастую проблемы внутри коллектива так и остаются заботой самого коллектива, что, несомненно, снижает работоспособность и производительность, как конфликтующих сторон, так и окружающих сотрудников (таблица 8.3).

Задание.

1) Закончите заполнение таблицы, проверив числовые данные.

2) Проанализировать возможные пути совершенствования системы стимулирования, создания благоприятных условий для адаптации новых работников;

3) Разработать перечень мероприятий, способных снизить конфликтность в коллективе.

8.3 Характеристика ситуации №3. Анализ соответствия численного и квалификационного состава работников объему и содержанию работ (на примере ОАО «МЕЗАР» за период с 1998 по 2001 гг.) ОАО «МЕЗАР» занимается производством запасных частей для станков серииТР (ТР-15; ТР-18; ТР-27).

В состав акционерного общества на 1 января 2001 года входят:

- 12 цехов;

- 2 пункта технического обслуживания по ремонту оборудования и транспорта.

Доставка продукции осуществляется железнодорожным транспортом.

Грузоотправляющей станцией является ст. Никель Южно-Уральской железной дороги.

Динамика технико-экономических показателей работы организации представлена в таблице 8.4.

Таблица 8.4 - Динамика технико-экономических показателей.

Наименование показателя 1998 1999 2000 Товарооборот, тыс.тн. 620 540 475 Выручка от реализации, тыс.руб. 3990120 1950200 1716176 Валовой доход, тыс.руб. 535300 390100 323288 Издержки обращения, тыс.руб. 390260 285400 548152 В том числе:

ФОТ с отчислениями 32500 28000 24640 Чистая прибыль, тыс.руб. 99700 69800 51424 Производительность труда, парт/ 30,8 28,5 25 Фондоотдача 22,5 23,2 21 Рентабельность ОФ 132,2 141 132 Рентабельность продукции 4,7 3,8 3,3 3,Одной из возможных причин снижения эффективности деятельности организации может быть несоответствие численного и квалификационного состава работников – объему и содержанию работ.

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному объекту управления для достижения успешной деятельности. Наличие каждого структурного подразделения должно быть обосновано необходимостью производственного процесса и экономическими возможностями организации.

При этом важнейшем критерием являются численный и квалификационный состав работников данного подразделения, а также объем и характер выполняемой работы.

Согласно межотраслевым методическим рекомендациям минимальная численность работников для отдела (как правило) составляет 10 человек, для бюро - 7, для конструкторских и технологических подразделений - в отделе 21, а в бюро - 16 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения не создаются, однако при этом рекомендуется назначать старших специалистов.

Рассмотрим штатное расписание, представленное в таблице 8.Таблица8.5 - Штатное расписание Наименование подразделений Всего чел.

1. Отдел маркетинга и договорной работы 2. ПТС 3. Информационный отдел 4. Планово-экономический отдел (ПЭО) 5. Бухгалтерия 6. Отдел кадров 7. Служба производственного контроля (СПК) 8. Отдел по делам ГО и ЧС 9. Административно-хозяйственный отдел (АХО) Всего При сопоставлении фактической численности работников в каждом подразделении с нормативными значениями оказалось, что на данном предприятии ни одно из подразделений не соответствует нормативам численности и квалификационного состава. Это могло оказаться главной или одной из причин снижения общей эффективности деятельности организации. В связи с этим предлагается провести необходимые расчеты для корректировки (формирования) структурных подразделений Институтом экономики АН СССР и позволяющий с помощью нижепредставленных зависимостей рационализировать взаимоподчинение работников в организации:

Y 1 = 0.60 + 0.0206 X;

Y2 = 0.06 + 0.0925 X;

Y3 = - 0.26 + 0.2567 X;

Y4 = -1.66 + 0.6272 X;

где Y 1 - число заместителей начальника отдела;

Y2 - количество бюро в отделе (начальников бюро);

Y3 - численность исполнителей;

Y4 - численность служащих отдела.

X - фактическая численность работающих в подразделении.

На основании выявленного несоответствия, можно утверждать, что требуется реструктуризация всех подразделений, а также, при необходимости, привлечение новых специалистов, что обеспечит наиболее эффективную деятельность предприятия.

Задание:

1. Провести анализ показателей деятельности организации по табличным данным.

2. Используя предложенный метод, проверить рассчитанные значения Y1, Y2, Y3, Y4 для каждого подразделения.

3. Рассмотреть результаты анализа проведенного аналитиками организации, сделать выводы и обосновать окончательную позицию о проведении в организации необходимых изменений.

4. Оформить таблицу сопоставления функций отделов по аналогии сданными приложения Х.

Мероприятия по решению выявленной проблемы:

1. По данным штатного расписания (таблица 8.6) можно сделать вывод, что ни одно структурное подразделение не соответствует необходимой численности отдела. Следовательно, их необходимо реорганизовать в бюро. Это такие подразделения, как служба маркетинга и договорной работы, производственнотехническая служба, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел. В остальных подразделениях желательно просто назначить специалистов и старших специалистов.

2. Для обоснованного выбора того или иного варианта структуры подразделения необходимо проанализировать соответствие организационно - технических условий - количеству структурных единиц, входящих в его состав. Для этих целей может быть рекомендован метод, разработанный Институтом экономики АН УССР, с помощью которого получены следующие зависимости:

Y 1 = 0.60 + 0.0206 X;

Y2 = 0.06 + 0.0925 X;

Y3 = - 0.26 + 0.2567 X;

Y4 = -1.66 + 0.6272 X;

где Y 1 - число заместителей начальника отдела;

Y2 - количество бюро в отделе (начальников бюро);

Y3 - численность исполнителей;

Y4 - численность служащих отдела.

X - фактическая численность работающих в подразделении.

Таблица 8.6 Расчетная и фактическая численности должностных категорий по подразделениям (без руководителей подразделений) Фактич В том числе еская зам.нач. нач.бюро ст.исполнит. исполнит.

Подразделения числен нормат нормат нормат нормат факт факт факт факт ность ив ив ив ив 1 2 3456789 1. Служба маркетинга и 9 0,78 1 0,89 - 2,05 1 3,98 договорной работы 2 ПТС 6 0,74 - 0,71 - 1,53 6 2,73 3 Информац.

1 0,64 - 0,24 - 0,25 - -0,4 отдел 4 ПЭО 6 0,72 - 0,62 - 1,28 1 2,1 5 Бухгалтерия 9 0,78 1 0,89 - 2,05 1 3,98 6 Отдел кадров 3 0,68 1 0,43 - 0,76 - 0,84 7 СПК 1 0,64 - 0,24 - 0,25 - -0,4 8 Отдел по 1 0,64 - 0,24 - 0,25 - -0,4 делам ГО и ЧС 9 АХО 6 0,74 - 0,7 - 1,53 - 2,73 Итого: 42 6,36 3 4,96 0 9,95 9 15,16 Таблица 8.7 - Сравнение расчетной и фактической численности ИТР и служащих Общая численность Наименование долностных Отклонение категорий расчетная факт 1. Руководители подразделений 66 2. Заместители руководителей 6,36 3 3,3. Начальники бюро 4,96 - 4,4. Старшие исполнители 9,95 9 0,5. Исполнители 15,16 30 -14,Итого: 42,43 48 -5,Анализируя данные расчетов, приведенные в таблице 8.7, можно сделать вывод по структурным подразделениям:

- служба маркетинга и договорной работы: исходя из расчетов, необходимо ввести в данное подразделение начальника бюро, старшего исполнителя и сократить 3 исполнителей. Таким образом, численность составит 8 человек вместо 9 имеющихся (в бухгалтерии такая же расстановка);

- ПТС: необходимо назначить зам. начальника, начальника бюро, сократить 3 старших исполнителей и ввести 3 исполнителей. Таким образом, численность составит 7 человек, вместо действующих 6;

- Информационный отдел: необходимо назначить зам. начальника, начальника бюро, старшего исполнителя. Таким образом, численность составит 5 человек вместо 2 работающих.

- отдел кадров: необходимо назначить зам. начальника, начальника бюро, старшего исполнителя и сократить 2 исполнителей. Таким образом, численность составит 4 человека вместо 3 действующих. Однако, отдел кадров (действующий) необходимо реорганизовать в службу управления персоналом.

8.4 Характеристика ситуации № 4. Анализ деятельности кадровой службы (на примере ОАО «ИгроК» за период с 1998 по 2001 гг.) Основным видом деятельности ОАО «ИгроК» является покупка и продажа строительных материалов.

Средний процент износа основных фондов на 1.01.2001 года составляет 49%.

В состав акционерного общества на 1 января 2001 года входят:

- 12 магазинов;

- 5 складов.

Анализ показателей выявил трудности в работе, связанные с обработкой информации из-за недостатка оргтехники. Возникла проблема компьютеризации и соответствующей подготовки кадров. В настоящий момент (на 01.01.2001г.) компьютеры установлены и следовало бы ожидать повышения производительности труда. Однако невыполнение ведущим специалистом по кадрам таких функций, как разработка перспективных планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров тормозит выполнение поставленных задач. Без специальной подготовки работа сотрудников предприятия по-прежнему недостаточно эффективна, что сказывается на результатах деятельности. В то время как средства, вложенные в приобретение оргтехники, составляют значительную сумму и пока не принесли увеличения дохода.

Причиной невыполнения ведущим специалистом своих обязанностей может быть либо безответственность, либо его некомпетентность.

Для установления истинной причины сложившейся ситуации и решения возникшей проблемы необходимо провести анализ деятельности кадровой службы и аттестацию работников этой службы.

О наличии и остроте данной проблемы можно судить по данным, представленным в таблице 8.8.

Таблица 8.8 – Анализ деятельности кадровой службы Наименование показателя 1998 1999 2000 Среднесписочная численность, чел. 1485 1580 1586 Производительность труда, тн/чел. 30,8 28,5 25 Фондоотдача 22,5 23,2 21 Выручка от реализации, тыс.руб. 3990120 1950200 1716176 Задание:

1. Проанализировать организацию и эффективность работы кадровой службы, выполнение ответственными работниками своих функций.

2. Разработать мероприятия по обучению персонала работе с компьютером.

3. Продумать организацию обслуживания и ремонта новой компьютерной техники.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.