WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 18 |

– Реализация операции – это преобразование ресурсов в другие виды ресурсов. Такое преобразование всегда связано с частичным или полным расходом внешнего и/или внутреннего ресурса. Часть привлеченного извне ресурса может высвобождаться по завершении операции и передаваться другим операциям (естественно за минусом расхода и с измененными свойствами из-за износа, старения или т.д.) в виде ресурса: R = Rsh + Rpr.

– Результатом операции является ресурс, образующийся при исполнении операции как результат преобразования ресурсов и используемый в других операциях: outR = R + Rnew, где Rnew – новый ресурс, потребляемый другими операциями и включающий «плату» за использование внешних ресурсов.

– Собственный ресурс операции ownR образуется в процессе преобразования внешнего и внутреннего ресурса.

Тогда, на наш взгляд, потери (безвозвратные затраты) при отказе от проекта на каком-либо этапе составят:

k =n own sh pr new БЗ = + (Rk + Rn + Rn )K, (5.11) Rk k =где БЗ – безвозвратные затраты [57]; n – номер операции, на которой происходит отказ от проекта; K – коэффициент, введенный нами, для отражения той части ресурсов, которая не может быть использована другими альтернативами.

В ходе реализации операции в результате преобразования ресурсов как правило возникают безвозвратные затраты, т.е. эта та часть преобразованного ресурса, которая не может быть использована другими операциями, поэтому при отказе от данной альтернативы на каком-либо этапе проекта возможные убытки могут составить:

УБ = Затраты на операцию – Возвратные затраты = Безвозвратные затраты.

(5.12) Согласно формулы, увеличивая возвратные затраты, предприятие снижает величину возможного ущерба. Один из путей увеличения возвратных затрат – это унификация процессов либо операций, придание созданным в результате выполнения операции ресурсам мультиресурсного эффекта, снижения затрат для перехода на другую альтернативную операцию.

Поэтому наиболее полно формула, мы полагаем, будет выглядеть следующим образом:

УБ = БЗ - ВВ+ Зун, (5.13) где ВВ – прирост возвратных затрат в результате унификации процессов; Зун – затраты на унификацию.

Отобрав сходные и наиболее затратоемкие операции, можно значительно снизить возможные убытки за счет повышения гибкости процессов, что подразумевает возможность перехода на другую альтернативу с минимальными затратами времени и ресурсов.

Далее, вероятность отказа от проекта предлагаем рассчитывать в следующем порядке.

Пусть Rдоп – допустимый для ЛПР риск. Если риск достигает величины Rдоп, ЛПР отказывается от проекта с р = 1. Пусть i-ДРрдр + УБi i i=Rож =, (5.14) n Зi i=i где Rож – ожидаемый риск на i-ой операции; ДР – дополнительные расходы; рдр – вероятность возникновения дополнительных расходов.

Тогда если, i Rож > Rдоп, то ротк = 1, (5.15) т.е. если ожидаемый риск больше допустимого, то вероятность отказа от проекта равен единице.

Уровень допустимого риска определяется на основании задании функции предпочтения ЛПР i Rож i Rож < Rдоп, то ротк = 1-. (5.16) Rдоп Для расчета ожидаемой величины убытков построим дерево вероятностей.

i Пусть pотк – вероятность отказа от проекта на i-ом этапе. Тогда вероятность перехода на очередную i операцию составит 1 – pотк.

Таким образом, величину ожидаемых убытков предлагаем рассчитывать по следующей формуле n i i УБ = pi-1 pотк. (5.17) УБ i=Схема расчета риска представлена в Прил. 3, табл. П3.2.

2.2) Второе условие возникновения убытков – отсутствие «старого» товара на рынке в течение определенного промежутка времени.

Последствие – потеря потенциального дохода. Потенциальные убытки можно вычислить следующим образом:

УБ = МДсрt, (5.18) где МДср – средний маржинальный доход; t – время отсутствия товара на рынке.

Вероятность возникновения такого рода убытков рассчитывается по формуле:

p = pпр рсб рсн, (5.19) где pпр – вероятность простоев оборудования; рсб – вероятность сбоев в существующих каналах распределения; рсн – вероятность сбоев поставок сырья, материалов и т.д.

Отсутствие спроса на произведенную продукцию t УБ = (Сг + Зхр ) Rсрг, (5.20) tоб где Сг – средняя себестоимость остатков готовой продукции (ГП); Зхр – средние затраты на хранение;

t – увеличение срока реализации; tоб – длительность первого оборота оборотных средств; R – среднегодовая рентабельность денежных средств.

Вероятность наступления такого рода событий возможно при наличии на предприятии достаточной статистической базы, представленной в таблице.

5.2 Анализ остатков ГП, а также вероятности увеличения срока реализации 2 n Сг … C1 Cг Cг г t1 t2 tn t … Р р1 р2 … pn Формулу (5.20) целесообразно использовать при краткосрочном планировании, а при долгосрочном ею следует пренебречь.

3 Дополнительные расходы.

Появляются в случае возникновения ошибок в проектной документации, а также при реализации какого-либо мероприятия. Предлагаем учитывать следующие факторы, которые могут повлиять на ошибку:

а) соответствие кадров необходимым требованиям к составу персонала;

б) частота совершения ошибок персоналом (по отзывам, собственным наблюдениям);

в) наличие необходимого оборудования, др. средств, их исправность для реализации решения;

г) условия труда, которые могут провоцировать ошибки персонала;

д) напряженность работ, т.е. отношение времени, отведенного на реализацию проекта и требуемого времени, с учетом загрузки персонала и оборудования.

Тогда вероятность возникновения ошибки СО рош = 1-, (5.21) 100n где n – количество факторов (в нашем случае их пять) n CO = i, (5.22) Oi i=где Оi – оценка состояния по i-му фактору (Оi = [1, 100] баллов); i – влияние i-го фактора на ошибку (i = [0, 1]).

Нас интересует вероятность ошибки, которая может быть допущена не в течение операции, а по ее завершению, т.е. когда будут потрачены ресурсы. Далее выбираются наиболее значимые ошибки, и оценивается соответствующая величина ожидаемых дополнительных расходов.

i Пусть ДРi – ожидаемые дополнительные расходы по i-ой ошибке; pош – вероятность совершения iой ошибки.

Тогда расчет совокупной величины ожидаемых дополнительных расходов будет выглядеть следующим образом:

ДР1 = p1 ДР1. (5.23) ош Следует отметить, что при долгосрочном и среднесрочном планировании зачастую бывает сложно получить точечные субъективные вероятности реализации того или иного события. В таком случае мы предлагаем перейти от вероятностной модели к нечеткой, представив вероятности, а также ожидаемые убытки, упущенные возможности и дополнительные расходы в виде нечетких чисел.

Отличие данного подхода определения уровня риска заключается в том, что расчет риска по какому-либо товару зависит от портфеля бизнес-процессов, которые включены в план.

5.3 ИНСТРУМЕНТАРИЙ РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЯ ГИБКОСТИ И ЕГО УЧЕТА НА ЭТАПЕ ПЛАНИРОВАНИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ Расчет риска, по предлагаемой нами методике, привел к необходимости не только учета и оценки ожидаемых потерь, в частности возможных безвозвратных затрат, но и разработки методов их снижения. Одним из существенных факторов снижения убытков и упущенных возможностей, на наш взгляд, является повышение гибкости планирования и гибкости организации в целом. Согласно концепции гибкости, предлагаем следующую формулу расчета коэффициента гибкости для некоторой совокупности бизнеспроцессов n k Здоп 1- 1G =, (5.24) k =1 1- m m n l (m -1) Ti З i=1 l = где k = 1...n – число различных функциональных состояний, которое может принимать некоторая совокупность бизнес-процессов; l = 1…m – количество рассматриваемых объектов или процессов; i – время перехода из одного функционального состояния в другое; Тi – длительность реализации бизнеспроцесса; Здоп – дополнительные затраты на переход из одного функционального состояния в другое; Зl – суммарные издержки на реализацию l-го бизнес-процесса, G = [0, 1].

Из формулы следует: чем больше функциональных состояний может принимать система и чем меньше времени и средств требуется на переход, тем выше гибкость, тем ближе коэффициент к единице.

Дополнительные затраты, Здоп – это те затраты, которые требуются для перехода из одного бизнеспроцесса в другой, при условии, что ресурсы на второй бизнес-процесс еще не были потрачены.

Итак, уменьшая величину Здоп, становится возможным увеличить гибкость предприятия. Предлагается вычислять Здоп следующим образом m l l З = З - max З - ПЭ, (5.25) доп l =где l = 1…m – количество рассматриваемых объектов или процессов.

d m m ПЭ = З + З - З, (5.26) j своб ун i i j =1 i =1 i =где ПЭ – полезный эффект от объединения в план нескольких бизнес-процессов; d – количество сходных процессов или функций, имеющих общие затраты Зj; Зj – общие издержки для совокупности бизнеспроцессов; Зсвоб – свободная часть ресурсов, потраченная на реализацию данного бизнес-процесса, i образуется в результате уменьшения коэффициента использования ресурса; Зунi – затраты на унификацию, включающие в себя как затраты на НИОКР, так и непосредственно затраты на повышение гибкости.

Исходя из формулы (5.26) sh pr new Зi = (Rk + Rn + Rn )(1- K), (5.27) sh pr new затраты на унификацию позволяют уменьшить коэффициент K, или увеличить сумму Rk + Rn + Rn.

Учитывая тот факт, что потребляемые ресурсы имеют свою единицу комплектации, то фактически необходимые для реализации данной совокупности бизнес-процессов затраты Здоп + max Зl необходимо округлять до целого числа единиц потребного ресурса.

Как мы видим, для снижения дополнительных затрат на переход Здоп, необходимо увеличивать величину ПЭ, а, следовательно, общих затрат, что может быть достигнуто путем полной или частичной унификации и стандартизации имеющихся бизнес-процессов. Учитывая показатель ПЭ при формировании товарно-ассортиментной политики, предприятие может заранее подготовиться к возможным изменениям в окружающей среде.

Объектом стандартизации и унификации может служить следующее.

1) Каналы снабжения и распределения.

2) Основные производственные фонды.

3) Планируемые к выпуску товары.

4) Бизнес-процессы.

5) Средства обеспечения и обслуживания.

Наиболее эффективными направлениями повышения гибкости могут быть объекты или процессы или их составные части, которые имеют следующие характеристики:

а) взаимная функциональная совместимость, сходство технологии, однотипные операции, однородные свойства;

б) высокая затратоемкость;

в) имеющие наибольший потенциал снижения затрат, с одной стороны, и наибольшую привлекательность с позиции доходности, с другой.

Поскольку повышение гибкости планирования и непосредственно производства и реализации продукции является мерой снижения риска, то целесообразно установить соразмерность ожидаемых потерь и затрат на увеличение гибкости предприятия. Учитывая показатель ПЭ при формировании товарноассортиментной политики, предприятие может заранее подготовиться к возможным изменениям в окружающей среде. Условием возникновения полезного эффекта является снижение коэффициента загрузки используемого ресурса. Полезный эффект имеет место тогда, когда существует альтернативная возможность использования высвободившихся ресурсов.

Очевидно, что в зависимости от склонности ЛПР к риску данное соотношение будет различным. Разработанная автором модель позволяет учитывать склонность ЛПР к риску, затраты на повышение гибкости, а также рентабельность по товару.

Следует различать потенциальную гибкость и фактическую гибкость.

В первом случае, предприятие может не осуществлять затраты на унификацию, т.е. создается буфер резервных бизнес-процессов (с возможным частичным запуском), которые в случае неудачи головного бизнес-процесса могли бы его заменить полностью или частично. Таким образом, необходима процедура, определяющая какие бизнес-процессы отводить в резерв, а какие пускать в реализацию. Из резерва бизнес-процесс извлекается в случае снижения коэффициента загрузки ресурсов. Благодаря проведенной унификации и частичному запуску, переход на альтернативный бизнес-процесс будет проходить с меньшими затратами времени и средств.

Потенциал снижения безвозвратных затрат подразумевает, что необязательно сразу производить затраты даже на унификацию, т.е. в условиях высокой нестабильности нужно сделать акцент в сторону бизнеспроцессов, имеющих наибольший потенциал снижения затрат.

Фактическая гибкость будет отражать способность перехода в иное функциональное состояние без дополнительных затрат на унификацию.

В разработанной нами модели, в процессе оптимизации ассортимента строится итерационный ряд планов, с фиксированием по каждой итерации затрат на унификацию, что позволяет учесть как фактическую, так и потенциальную гибкость.

Гибкость в нашем понимании применительно к товарно-ассортиментной политике – это динамическая характеристика, которая зависит от степени использования ресурсов. В зависимости от включения того или иного бизнес-процесса в оптимальное управления коэффициент гибкости будет отличаться. Кроме того, реализация каждого бизнес-процесса связана с риском, поэтому необходимо рассматривать наиболее вероятные сценарии использования ресурсов. Покажем это на примерах.

Пример 1 Рассматриваются два бизнес-процесса, при реализации которых задействован некоторый условный станок. Для реализации первого бизнес-процесса необходим станок, исходя из требований характеристик требуемого станка, с остаточной стоимостью 7000 р., для второго 5000 р.

Рассчитаем ПЭ в следующих ситуациях.

Результаты расчета ПЭ для примера Возможные ситуации Показатель 80/80 80/50 20/80 20/ПЭ 2400 3900 6600 Возможная ситуация, например, 80/50 означает, что первый бизнес-процесс потребует использование % ресурсов данного станка стоимостью 7000 р., а второй на 50 % станка стоимостью, соответственно р.

l max Зl = 7000 ; = 5000 + 7000 = 12000 ; = 0 ; = 0 ;

З Зi Зун = 7000 0,2 + 5000 0,5 = 3900.

Зсвоб Тогда ПЭ = 0 + 3900 – 0 = 3900; Здоп = 12000 – 7000 – 3900 = 1100;

Здоп + max Зl = 7000 +1100 = 8100.

Поскольку время, затрачиваемое станком на реализацию первого бизнес-процесса, не может быть одновременно потрачено на реализацию второго бизнес-процесса, то 80 % времени, расходуемые в течение некоторого промежутка времени на реализацию первого бизнес-процесса являются безвозвратными затратами. В денежном выражении это 0,87000 = 5600 (упрощенно считаем, что некоторый продукт, созданный на этом станке, не может быть использован другими операциями). Тогда свободным остается 1400 = 7000 – 5600. Однако потребности второго бизнес-процесса в данной ситуации 50000,5 = 2500.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.