WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 18 |

Кроме того, для предприятия жизненно важно удовлетворять изменяющиеся требования потребителей как к качеству, так и к количеству выпускаемых товаров, для чего требуются значительные финансовые вложения. Причем важна не только их количественная сторона, но и темпы осуществления этих вложений [107]. В связи с этим, приоритетными направлениями затрат, связанных с разработкой изделия, подготовкой и освоением производства, являются: предпроектная подготовка и НИОКР, проектирование, освоение производства и выпуск опытной партии. Выбор доли прибыли на обновление частично определяется изменчивостью технологической области, в которой действует фирма, а также масштабом поставленной ею задачи. Однако этот показатель никогда не должен быть меньше определенного критического уровня.

Следует отметить, что соблюдение принципа сохранения и устойчивого приращения капитала при планировании ассортимента в условиях неопределенности является довольно затруднительным, вследствие высокой погрешности прогнозирования, влекущей появления рисковых ситуаций и масштабов ожидаемых потерь. В условиях неопределенности процесс надежной реализации данной концепции сохранения и приращения капитала всегда под угрозой, что предопределяет рассмотрение следующей.

Концепция преодоления неопределенности В работах М.И. Круглова [62] приведена систематизация принципов преодоления неопределенности, которые, по нашему мнению, должны быть учтены при планировании ассортимента. Данная концепция базируется на следующих принципах: накрытия и пересечения, центральной ситуации и синтеза свойств системы, принцип рационального сочетания свойств целостности и обособленности развивающихся систем, подвижности и стабильности элементов. Преодоление неопределенности внешней среды предприятия целесообразно базировать на следующих подходах:

• повышение быстродействия управления развитием таким образом, чтобы реакция предприятия на изменения внешней среды была сравнима с темпами ее изменений (этот подход реализуется в исследовании повышением гибкости бизнес-процессов предприятия);

• ориентация на различные уровни достижения целей в множестве возможных ситуаций на основе установления приоритета целей (реализуется принцип «накрытия и пересечения»), в исследовании рассчитывается коэффициент адекватности целям;

• ориентация на приоритетное достижение множества целей центральной ситуации (принцип центральной ситуации);

• расширения области использования той или иной технологической системы или иной системы продукции путем синтеза соответствующих свойств;

• комбинирование вышеуказанных подходов.

В условиях неопределенности компании необходимо выявлять возможные социальноэкономические ситуации и определить цели проектируемой системы в этих ситуациях. Если представляется возможным спрогнозировать наиболее вероятную (центральную) ситуацию, то фиксированную для всего множества ситуаций систему-цель целесообразно представить в виде системы целей центральной ситуации и дополнений к ней в каждой из ситуаций. В этом случае развитие технологической ситуации можно вести в интересах достижения целей центральной ситуации, предусматривая возможности модификации системы в других ситуациях или включение в систему резервных элементов (принцип центральной ситуации).

Возможен другой путь развития технологической системы – проектирование нескольких вариантов системы, предназначенных для различных ситуаций. Если с приближением периода реализации проектов неопределенность ситуации снимается, то из нескольких вариантов проекта можно выбрать для производства предпочтительный в складывающейся ситуации вариант (принцип, обеспечивающий накрытия путем выжидания ситуации).

Если же неопределенность сохранилась, приходится создавать несколько вариантов технологических систем с тем, чтобы обеспечивать удовлетворение потребностей во всем вероятном или ожидаемом множестве ситуаций, гарантируя достижение наиболее важных целей при любых ситуациях (принцип накрытия и пересечения множеств средств на множестве потребностей).

Концепция гибкости предприятия Потребность в гибкости производства вызвана хозяйственной практикой и, на наш взгляд, должна объединять все вышеуказанные принципы преодоления неопределенности. Вековая тенденция концентрации производства была связана с «экономией на масштабах». Однако за последние десятилетия в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер промышленного предприятия стал меняться. Гибкость к потребностям рынка стала главным фактором выживания предприятия в конкурентной борьбе [107].

Необходимость повышения гибкости предприятия к потребностям рынка диктуется следующими причинами.

1 Невозможно никакими другими путями достаточно устойчиво увеличивать ассортимент и номенклатуру производимой продукции. Отечественная и зарубежная практика показывает, что наименьшие удельные затраты на производство дополнительной, традиционной или вновь осваиваемой продукции имеют предприятия, в наибольшей степени готовые к перестройке традиционной схемы функционирования.

2 Чрезвычайно важно в ближайшее время «отвоевать» отечественный рынок, вытеснить большинство зарубежных товаров. Эффективным методом решения этой проблемы является значительное снижение затрат на производство, связанных с техническим перевооружением и выпуском на этой основе оригинальной и пользующейся спросом продукции. Затраты же на техническое перевооружение, как правило, тем ниже, чем выше при прочих равных условиях степень гибкости.

3 Невозможно иначе прорваться на внешний рынок. Общеизвестно, что низкая себестоимость, качество, цена единицы продукции – один из главных аргументов в борьбе за обладание зарубежными рынками.

4 Не обладая высокой гибкостью, предприятия не имеют возможности широко использовать применяемые во всем мире передовую технику и прогрессивные технологии.

5 Негибкое производство не дает возможности развития интеллектуального потенциала предприятия. Высококвалифицированный потенциал научных работников оказывается невостребованным, тем самым, тормозится научно-технический прогресс в обществе.

6 Отсутствие у предприятия необходимой в условиях рынка гибкости, в конце концов, значительно ограничивает возможности простого и расширенного воспроизводства.

Традиционно под гибкостью понимается свойство производственной системы, переходящей в пределах установленных технических возможностей из одного работоспособного состояния в другое, без коренного изменения материально-технической базы. Гибкость объекта – внутреннее, присущее ему свойство реагировать на внешние воздействия без коренных структурных изменений. Гибкость потенциала предприятия – свойство предприятия переходить из одного работоспособного, функционального состояния в другое с минимальными потерями.

Традиционно в научных исследованиях рассматриваются следующие виды гибкости.

1 Технологическая гибкость характеризуется способностью производства к функционированию при возможных технологических возмущениях (колебания технических характеристик оборудования и инструмента, вариациях параметров изделий, простоях и т.д.).

2 Операционная гибкость – способность производства к функционированию при возможных внешних возмущениях, обусловленных изменениями номенклатуры изделий, размеров их партий.

3 Производственная гибкость обуславливает способность производства к расширению выпуска допустимого множества наименований изделий.

Ряд авторов (В.Д. Васильева, Т.Г. Садовская) отмечают, что в настоящее время нет единого подхода к расчету показателя гибкости [107]. Кроме того, большинство показателей гибкости касаются главным образом технологических производственных систем типа гибкого автоматизированного производства.

Их гибкость, бесспорно, влияет на мобильность предприятия, но не может охарактеризовать его в целом.

В своих исследованиях В.Н. Самочкин вводит понятие гибкости, как способность предприятия получать необходимый результат, позволяющий ему без коренного изменения основных производственных фондов осваивать за определенные сроки закономерное количество изделий, которые могут быть востребованы рынком и в свою очередь позволяют в будущем периоде получить результат, обеспечивающий выживание и развитие предприятия.

Расчет гибкости в данном случае базируется на двух основных критериях: устойчивость к обновлению, способность к обновлению. Этот подход позволяет оценить гибкость предприятия на основе сравнения его с другими предприятиями отрасли, выявить потребное число обновляемых изделий или номенклатурных позиций. На наш взгляд, данный подход является верным только в том случае, когда имеется база сравнительного анализа.

Тем не менее, как показали наши исследования, на сегодняшний день отсутствует методика учета фактора гибкости на этапе формирования товарно-ассортиментной политики и непосредственно на этапе распределения ресурсов. Кроме того, существует определенный пробел в разработке проблемы гибкости. Имеющиеся результаты исследования рассматривают либо гибкость производства, либо гибкость предприятия в целом.

Поэтому автор предлагает рассматривать проблему гибкости применительно к любым бизнеспроцессам, которые планируются к реализации на предприятии.

Существует множество определений или интерпретаций понятия бизнес-процесс. Рубцов С.В. [102] в своем исследовании данной категории показал отсутствие единого мнения авторов по этому вопросу и предлагает свое определение. Бизнес-процесс – это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам. Под операцией же понимается как система объединенных общим замыслом действий, осуществляемых с ресурсом. Такой подход совпадает с теоретическим подходом автора.

Традиционно выделяют две компоненты гибких производственных систем: число различных функциональных состояний, которые производственная система может дискретно принимать в пределах своих технических возможностей, и время перехода из одного функционального состояния в другое.

Авторами предлагается рассчитывать показатель гибкости с учетом также и затрат материальных ресурсов необходимых для обеспечения гибкости, и перехода в иное функциональное состояние. Учет предприятием фактора гибкости при разработке стратегии распределения ресурсов позволит снизить риск, в случае полного или частичного отказа от данной альтернативы, за счет обеспечения возможности своевременного перехода из одного функционального состояния в другое.

Таким образом, под гибкостью будем понимать возможность перехода с минимальными затратами времени и средств с одной альтернативы (мероприятия или бизнес-процесса, включающий в себя совокупность действий, осуществляемых с ресурсом) на другую.

Далее будут рассмотрены вопросы наиболее эффективных направлений повышения гибкости и учета фактора гибкости при распределении ресурсов.

Любая хозяйственная деятельность в условиях неопределенности сопряжена с риском, что требует использование методов его измерения, учета его на этапе планирования. В этой связи рассмотрим следующую концепцию.

Концепция учета и оценки риска в точках стратегического воздействия В современной литературе под «риском» принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности [38]. Таким образом, объектом управления риском будем считать рисковые вложения капитала, а также любые другие затраты ресурсов.

Очевидно, наибольший эффект от управления рисками будет достигнут именно в тех ситуациях, когда вероятность наступления рискового случая и значимость ошибки (упущенная выгода) при принятии решений наиболее высокая. При управлении товарной номенклатурой уровень риска заметно увеличивается в так называемых точках стратегического воздействия (SI-точки) [24] – т.е. по нашему мнению, в такие моменты времени, когда происходит значительный расход ресурсов, после которых в результате осуществления какого-либо процесса могут образовываться безвозвратные затраты [57].

На наш взгляд, основные точки стратегического воздействия в жизненном цикле товара соответствуют началу или концу следующих мероприятий.

1 Анализ коньюнктуры и тенденций рынка.

2 НИОКР.

3 Запуск работ по выпуску опытной партии.

4 Испытание опытной партии.

5 Пробные продажи опытной партии.

6 Строительство зданий, сооружений.

7 Покупка, монтаж, пуско-наладка оборудования.

8 Разработка дополнительной оснастки, приспособлений, модернизация оборудования, ремонт.

9 Найм, обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

10 Закупка сырья для обеспечения производственного цикла.

11 Завершение поступления сырья в производство:

– в заготовительные цеха;

– в выпускающие цеха.

12 Доставка товаров на определенные рынки определенным покупателям по определенной цене.

13 Осуществление затрат на маркетинговые мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта.

14 Ликвидация оборудования, увольнение персонала.

Для выработки адекватных процедур управления рисками в точках стратегического воздействия необходимо учесть в модели концепции преодоления неопределенности.

Для предприятия риск следует оценивать для любых процессов, связанных с товарноматериальными и денежными потоками. Характер потоков обладает некоторой цикличностью, учитывая которую фирма может эффективнее управлять бюджетом доходов и расходов. Поэтому перейдем к рассмотрению следующей концепции.

Концепция цикличности Известно, что с момента закупки сырья до момента поступления выручки за продукцию, произведенную из данного сырья, имеется временной разрыв, т.е. средства, вложенные в производство, иммобилизованы на время, равное продолжительности операционного цикла tоц = t1 + t2 + t3 + t4, (4.3) где t1 – период времени с момента закупки сырья, материалов, полуфабрикатов до момента отпуска их в производство.

При возникновении кредиторской задолженности:

t1 = tхр – tкз, (4.4) где tхр – период хранения запасов; tкз – отсрочка погашения кредиторской задолженности; t2 – период времени с момента поступления сырья в производство до момента поступления уже готовой продукции на склад; t3 – период хранения готовой продукции на складе; t4 – период времени, начиная с момента отгрузки до момента поступления выручки.

Если имеет место предоплата, то t4 < 0.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.