WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 20 |

Такой тип использования человеческого капитала не дает взрывного, синергетического эффекта в результатах деятельности группы. Он арифметически складывает индивидуальные капиталы.

Знания одного участника группы не только используются в рамках его функциональных обязанностей, но и привлекаются для принятия решений: при разработке и формировании стратегических целей, анализе внешних и внутренних факторов производства; при расширении функциональных обязанностей, включении в процессы контроля и т.д. Приращение человеческого капитала данной группы происходит не только за счет добавления новых "порций" знаний об отдельных элементах решаемой задачи, но и за счет соединения разных знаний в единое, целостное, системное представление, например об объекте управления. Такой человеческий капитал с каждым новым знанием становится не только "шире", но и глубже, что и придает ему синергетический эффект.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире. Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 г., когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев, а через некоторое время обучение распространилось и на другие производственные группы. Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства высшего звена и инженеров, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В 1962 г. стал издаваться журнал "Управление качеством для мастеров и бригадиров". Уже в первом номере журнала "Контроль качества для бригадиров" его главный редактор К. Исикава писал: "Мы все знаем, что один человек не сможет добиться успехов в контроле качества, как бы он к этому ни стремился.

Почему бы не организовать кружки контроля качества в каждом цехе и дать возможность всем участвовать в нашем журнале Вы можете использовать кружок контроля качества для чтения нашего журнала и в то же время помочь друг другу учиться и повышать качество". Так было положено начало кружкам качества.

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством. Эта небольшая группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивая процесс саморазвития и взаиморазвития его членов, совершенствование деятельности на своем рабочем участке посредством повсеместного применения методов управления качеством. Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются: содействие совершенствованию и развитию предприятия; создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы. Занятия в кружках качества должны проводиться на добровольных началах и непосредственно на рабочих участках.

Рабочие не должны участвовать в работе кружков по принуждению.

Во многих японских компаниях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве поощрения членам кружков качества предоставляется возможность участвовать в совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах, организованных Японским союзом ученых и инженеров, а также фирмами и организациями других стран. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что по статистике 80 % проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

1) массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

2) использовать творческие способности людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающих:

1) поддержку первого руководителя: ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечение качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

2) инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа "штабов кружков качества", координационных советов по всем уровням управления на фирме;

3) систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

4) систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

5) систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.

Первой страной, последовавшей примеру Японии, стали США. Распространению кружков качества в США способствовали быстро образовавшаяся инфраструктура и в первую очередь специализированные консультационные фирмы, число которых в начале 1980-х гг. стало стремительно расти. Справедливости ради необходимо отметить, что создание кружков качества в США сопровождалось преодолением весьма серьезного сопротивления профсоюзов и линейных руководителей среднего звена, воспринимавших деятельность кружков качества как признание недостатков в их работе. Очевидно, именно это сопротивление и явилось главной причиной того, что треть попыток по организации кружков качества в США завершилась неудачей. Однако в целом деятельность кружков качества в США оказалась, по свидетельству американских специалистов, достаточно успешной.

В России начало работ по организации групп качества (так стали называться кружки качества в нашей стране) было положено в 1986 г. Группы качества (ГК) – это небольшие формирования работников предприятия (от 3 до 9 человек), образуемые на добровольной основе для решения различных производственных проблем. Принципиальным отличием групп качества от широко известных в нашей стране форм коллективной деятельности в области качества – общественных постов и штабов качества – является постоянный характер работы на своих рабочих местах. Другая отличительная особенность групп качества – непрерывная учеба и широкое использование различных методов анализа производственной информации и принятия коллективных решений.

К сожалению, широкого распространения группы качества в России не получили. Многие программы, связанные с организацией групп качества на предприятиях, потерпели неудачу, так как внедрялись формально и поспешно, без надлежащей заинтересованности высшего и среднего руководства. В большинстве случаев участники групп качества не проходили должного обучения методам решения проблем. Зачастую нарушался добровольный характер групп качества, в них вступали по принуждению. К настоящему времени в нашей стране группы качества сохранились лишь на немногих предприятиях. Однако объективный анализ мировой практики работы кружков качества и их эффективности при внедрении стандартов серии ИСО 9000 дает основание предположить, что уже в ближайшие годы группы качества непременно должны возродиться на российских предприятиях.

Распространение кружков качества во всем мире свидетельствует о том, что их работа отнюдь не сугубо японский феномен, связанный с групповой моралью, общинным духом или другими особенностями национального характера (хотя эти особенности и усиливают эффект кружков качества), и при должной организации кружки качества могут быть воспроизведены и в других странах. При этом, естественно, японский опыт в создании кружков качества нельзя просто "транспортировать". При внешней простоте концепции кружков качества их внедрение требует коренного изменения стиля и культуры руководства, а это – достаточно сложная задача.

При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, руководствуются следующими принципами: саморазвитие; добровольность; групповая деятельность; участие всех служащих в работе кружков; применение методов управления качеством; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; взаиморазвитие; атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Каждый кружок неизбежно сталкивается с рядом проблем, связанных с выбором темы:

1) определение темы (постановка задачи);

2) обоснование причин выбора темы;

3) оценка настоящей ситуации;

4) анализ (исследование причин);

5) определение корректирующих мер и методов их проведения;

6) оценка результатов;

7) стандартизация, предупреждение повторения ошибок;

8) повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем;

9) перспективное планирование.

Участие работников в деятельности кружков качества дает им возможность удовлетворять такие социальнопсихологические потребности, как: интересная и разнообразная работа; повышение квалификации; участие в принятии решений, важных для производственного участка, цеха или предприятия в целом; рост самоуважения и уважения товарищей по работе; положительная оценка со стороны руководителей; должностное продвижение.

Управленческие команды выигрывают не только в силу своего человеческого капитала, на основе которого выдвигаются лучшие идеи или концепции, но и в силу того, что занимаются реализацией этих идей посредством использования конкретных управленческих и информационных технологий.

Управленческая команда, неся расходы, связанные с получением внешней и внутренней информации, ее анализом, прогнозированием, планированием и производством продукции (услуг), мотивацией персонала и контролем, непосредственно влияет на создание и реализацию товаров (услуг). В этих условиях управленческая команда как составная часть совокупного работника, опираясь на собственный человеческий капитал, производит техническое и технологическое вооружение и перевооружение производства, оценку и определение конкурентного пути, обеспечивает активное продвижение товаров на рынках. Иначе говоря, выполняет целевую функцию – наращивание добавленной стоимости в производимых товарах (услугах).

На это указывает и ряд других признаков: управленческая деятельность команды стоит денег, т.е. влечет издержки, что отражается на стоимости продукции и финансах предприятия, тем самым влияя на величину добавленной стоимости; деятельность управленческой команды, основанная на использовании своего человеческого капитала, представляет собой процесс производства специфической продукции – информации в виде управленческих решений. Данные решения, однако, являются не только источником дохода непосредственно участников команды и персонала организации (секретарей, программистов, экономистов и т.д.), но и в целом определяют эффективность функционирования предприятия в условиях складывающейся конъюнктуры рынка, т.е. величину как валового дохода предприятия, так и его составляющей – добавленной стоимости.

Управленческая команда, опираясь на свой человеческий капитал, способна умело анализировать рынок и выбирать конкурентную стратегию, добивается производства и продажи товара по более дорогой цене, что ведет к получению сверхприбыли и соответственно добавленной стоимости.

Анализ показывает, что до недавнего времени значительные резервы повышения добавленной стоимости для российских предприятий крылись в снижении себестоимости продукции. Для многих из них борьба за снижение себестоимости имела цель – достичь преимущества в конкуренции с иностранными производителями. При этом ориентиром для определения цены стал так называемый метод затратного ценообразования с элементами анализа рынка, когда учитываются цены конкурентов, собирается информация о наиболее выгодных поставщиках, вычленяются возможные группы потребителей.

Подобной методики придерживаются, по некоторым оценкам, около 70 % предприятий. Анализ работы таких предприятий показывает, что фактически единственным, хотя и сильным, средством наращивания добавленной стоимости является снижение себестоимости через поиск поставщиков, предлагающих более низкие цены. Однако этот резерв рано или поздно исчерпывается.

Выходом из данного положения для наиболее активных управленческих команд стала ориентация при формировании цены продукции не на затратный, а на ценностный подход. Суть его в том, что определение цены перестает зависеть от так называемой полной себестоимости продукции, которая включает в себя затраты в целом. Постоянные затраты при этом методе ценообразования покрываются за счет увеличения оборота. Более того, команда несет на себе основную социальную нагрузку как в отношении выбора способа эффективного ведения хозяйства в интересах удовлетворения индивидуальных и коллективных потребностей работников предприятия, так и в удовлетворении покупательского спроса.

Можно сказать, что расходы по обеспечению деятельности управленческих команд, наращиванию ее человеческого капитала составляют не просто издержки производства, а инвестиции в создание конкурентоспособной продукции.

Управленческие команды, аккумулируя в себе разнообразную информацию и сочетая ее со своим коллективным интеллектом, ключевым образом влияют как на принятие решений в области формирования в целом социально-экономической политики предприятия, так и на конкретные формы, методы и способы ее реализации в целях создания товаров с высокой потребительной стоимостью. Поэтому для управленческих команд, ориентированных на повышение добавленной стоимости, важна не только затратная сторона производства товаров, которую можно сокращать, но и запросы потребителей, учитывая которые можно повышать долю добавленной стоимости в цене продукции.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.