WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 20 |

В общем случае для управляемой системы или процесса интерес представляют два показателя качества, фиксирующие куда приходит система или процесс в результате управления и как она попадает в это конечное состояние. Первый показатель описывает величину рассогласования состояния процесса в момент завершения процесса, второй – ход процесса.

Задачей процесса является преобразование входов в выходы независимо от их конкретного содержательного значения.

Но оно не может быть реализовано, так как траектория перехода из начального состояния в конечное выходит за допустимые границы. Она должна полностью лежать в заданных рамках процесса. Возможны другие траектории перехода: являющиеся следствием управления. Очевидно, что будучи приемлемыми с точки зрения невыхода за допустимые рамки процесса, они будут разными. Например, по затратам времени и других ресурсов. Следовательно, важным является не только куда мы приходим в конце процесса, а также и как мы приходим.

Со вторым показателем, отражающим это, дело обстоит сложнее. Его содержание составляет оценка процесса перехода из начального состояния в конечное. Интуитивно понятно, что качество первого управления выше, нежели качество второго:

первый процесс более гладкий, нет колебаний и, очевидно, требует меньших ресурсов. Но задача состоит во введении показателей, которые бы позволили количественно выявить отмеченный факт. Обычно это некоторые интегральные показатели, которые накапливаются по мере выполнения процесса. Например, затраты на выполнение процесса, на управление процессом (особенно при многократных возвратах при управлении с обратной связью и плохом качестве выполнения функций).

При этом надо отметить, что такой оценке должны подвергаться лишь важнейшие составляющие состояния процесса, играющие существенную роль в управлении процессом или системой.

Конечное состояние процесса определяет удовлетворенность требований потребителя (клиента), и поэтому он в нем заинтересован. Поэтому заинтересованы в нем и руководитель, и исполнители процесса. Но потребителю в общем случае неважно, какой ценой исполнители этот результат достигают, особенно если цена продукта для него уже определена. Этот интегральный показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения. Информация необходима для анализа процесса и выработки мер улучшения его для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности.

Таким образом, две приведенные группы критериев позволяют составить о системе или процессе полное представление, описывая как их динамические свойства, так и характеризуя трудности реализации, затраты на реализацию.

Заключительной деятельностью любого процесса должен быть анализ итогового показателя качества процесса, критерия его эффективности. Он, как правило, должен вычисляться по характеристикам результата процесса, т.е. являться оценкой его результативности, и выбираться с учетом интересов следующего процесса, т.е. потребителя выхода процесса. Кроме того, должна регистрироваться та или иная информация, характеризующая ход процесса. Для регистрации можно выбирать такие контрольные точки в системе и в процессе, в которых, во-первых, возможен контроль состояния или воздействия на процесс, во-вторых, состояние или воздействие отражает затраты на процесс или другие характеристики динамики процесса, способные накапливаться по ходу процесса с целью оценки его хода. Прежде всего, в качестве таких контрольных точек следует выбирать точки анализа состояния процесса или наличия возмущения. Количество таких воздействий-ответвлений от запланированного хода процесса может дать необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество попаданий на "боковую ветвь" алгоритма управления, мы улучшаем ход процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического процесса любой природы: как технологического, так и организационного.

Таким образом, на основании теории систем разработаны требования к структуре управления коммуникационными процессами и всей системой менеджмента качества ПП в целом, а также к способам ее реализации при разработке документации СМК.

Первый процесс блока процессов системы менеджмента качества – это процесс проектирования системы менеджмента качества. Его могут реализовать специалисты по качеству, возглавляемые представителем руководства.

Второй процесс – это внедрение системы менеджмента качества и обеспечение ее надлежащего функционирования.

Этот процесс может реализовать только первый руководитель.

Процесс организации разработки и совершенствования системы менеджмента качества должен отвечать соответствующим требованиям. Это обеспечивает представитель руководства.

Процесс измерения могут выполнять специалисты по качеству, а анализ системы менеджмента качества должен проводить первый руководитель.

За каждый процесс назначается ответственное лицо, которое обеспечивает выполнение на предприятии своей части обязательных требований.

В процессе производства возникает не только продукция, но и информация о продукции и о процессе – они составляют добавленную ценность. Информация должна быть полной, достоверной, своевременной и доступной.

Нормативной базой для создания коммуникационной системы менеджмента качества служат международные стандарты ИСО серии 9000, о которых было сказана в начале данного пункта нашей работы.

Для создания такой системы необходима определенная организация выполнения работ, т.е. установление коммуникаций между людьми, обязанностей, ответственности, обмен информацией и т.д.

2.2. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ВЫЯВЛЕНИЮ КОММУНИКАЦИОННЫХ РЕЗЕРВОВ НА БАЗЕ МЕНЕДЖМЕНТА ЗНАНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯВ последние годы произошли значительные изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями. К ним можно отнести следующие: знания становятся основным ресурсом экономического развития и роста; базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отраслями; знания занимают все больший удельный вес в структуре стоимости продуктов и услуг.

Управление знаниями – это не автономная, не самостоятельная активность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Такое управление – это модель, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Управление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров, к отходу от устаревших, ортодоксальных подходов. Главная цель управления знаниями – это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Управление знаниями – это не абсолютно новая парадигма, а лишь вновь осмысленные известные технологии управления, применяемые в современных условиях. Управление знаниями становится ведущим направлением стратегического менеджмента, в фокус которого попадают неэффективно используемые ресурсы.

Для того чтобы уточнить сущность менеджмента знаний, остановимся на понятии "знания", рассмотрим, в чем отличие знаний от данных и информации. То, что это разные вещи, руководители начинают осознавать тогда, когда в организации потрачены значительные средства на создание или базы данных, или информационной системы, или же просто эти средства потрачены на компьютеризацию, причем без соответствующего эффекта.

Данные – это совокупность разных объективных фактов. В корпорациях это, например, структурированные записи о трансакциях (в частности, данные обо всех продажах: сколько, когда и кто купил, сколько и когда заплатил и пр.). Эти данные дают представления о том, почему покупатель пришел именно сюда и придет ли он еще раз.

Информация – это своего рода послание, обычно в форме документа, в видео- или в аудиоформе. Она имеет получателя и отправителя, информирует, т.е. "придает форму" факту путем изменения оценок или поведения получателя.

Насколько послание является информацией, определяет получатель. Именно он оценивает, информирует ли его полученное сообщение или оно представляет собою только информационный шум.

По материалам книг:

1) Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации : учебное пособие / под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Л. Гапоненко, д-ра экон. наук Т.М. Орловой. – М. : Издательский дом "Социальные отношения", 2003. – 184 с.

2) Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р. Кудашев, А.А. Брандукова, Г.Г. Муфтиев : под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб. : Питер, 2004. – 432 с.

Информация в организациях распространяется по сетям. Существуют жесткие и мягкие сети. Жесткая составляющая – это кабели, почтовые службы, компьютеры, адреса, в том числе электронные. Мягкая составляющая – процедуры распространения информации, включая совещания, тренинги, собрания и т.д.

Есть несколько способов превращения данных в информацию.

– Контекстуализация: мы знаем, для чего эти данные нужны.

– Категоризация: мы разбиваем данные на типы и компоненты.

– Подсчет: мы обрабатываем данные математически.

– Коррекция: мы исправляем ошибки и ликвидируем пропуски.

– Сжатие: мы сжимаем, концентрируем, агрегируем данные.

Знания – понятие более глубокое и широкое, чем просто данные или информация. Обычно мы говорим о знающем человеке, как о человеке, обладающем не только информацией, но и мудростью, опытом, образованием, способностью проникнуть в суть предмета.

Можно предложить следующее рабочее определение знания, не претендующее на раскрытие механизма его получения:

знание – это комбинация опыта, ценностей, контекстной информации, экспертных оценок, с помощью которой новый опыт инкорпорируется в информацию. Знание существует в сознании тех, кто знает. В организациях оно фиксируется не только в документах, но и в процессах, процедурах, нормах, в целом в практической деятельности.

Знание – это смесь различных элементов. В физике элементарная частица может быть представлена и как корпускула, и как волна. То же и здесь: знание – это одновременно и процесс получения новой информации, нового опыта, и запас уже полученных ранее информации, опыта, экспертных оценок.

Точно так же, как информация возникает из данных, так и знания возникают из информации путем: сравнения, определения области применения (как и когда мы можем применить информацию о данном явлении к другому, аналогичному);

установления связей (как эта информация соотносится с другой); оценки (как можно оценить данную информацию и как ее оценивают другие); определения области применения (как применяется эта информация к тем или иным решениям или действиям).

Знания перестают быть относительно самостоятельным объектом экономического управления, который традиционно ограничивался в основном сферой НИОКР. Сегодня знания проникают во все сферы и все стадии экономического процесса, и их уже сложно отделить от продукта или услуги.

Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты: стимулирование прироста знаний; отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников; сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний; распространение и обмен знаниями, в том числе в рамках организации; использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений; воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении; оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации; защита знаний.

Нетрудно увидеть неоднократно возникающие зависимости, отражающие процессы, в результате которых коллектив, предприятие, фирма или даже целые сообщества делают рывок в своем развитии тогда, когда начинают следовать новым идеям, технологиям, выработанным внутри или полученным извне. Такими идеями были, например, кружки качества в Японии, применение конвейера на заводах Форда, использование маркетинга и менеджмента. Сегодня в этот ряд становится использование новых поколений ЭВМ, Интернета. Представляя собой источник энергии, идеи придают динамизм деятельности социальных образований.

Однако в большинстве трудовых коллективов и управленческих команд энергия отдельных их участников в виде знания, опыта, навыков, т.е. человеческого капитала, редко объединяется с таким же капиталом коллег. Капитал знаний и навыков каждого игрока не слился в единый человеческий капитал команды. Главная причина – несыгранность игроков, отсутствие обыкновенной слаженности, приобретаемой только в результате совместных тренировок и игр.

Недостаточно слаженные команды, в том числе и управленческие, напрасно теряют энергию. Каждый из участников может работать с полной отдачей, но общий результат будет не слишком хорош. И наоборот. Чем больше слаженность, тем больше вероятность возникновения эффекта синергии.

В чем секреты таких команд Наиболее важным, несомненно, является их мощный человеческий капитал, проявляющийся в глубоких знаниях (технических, экономических, управленческих и т.п.) в области предмета своей деятельности, а также в умении искать и анализировать необходимую для принятия управленческих решений информацию.

Если человек, занятый сбором информации и принятием управленческих решений, действует не в одиночку, а в составе какой-либо команды, то в целях максимизации полезности своих усилий он начинает обращаться к знаниям и информации, которыми располагают его коллеги. Такое обращение не является просто механической переброской информации из одного файла в другой. Здесь задействован сложный механизм управления знаниями, цель которого – формирование целостного командного человеческого капитала.

Для понимания этого механизма рассмотрим два (из возможных многочисленных вариантов) типа сложения индивидуальных знаний и умений людей, работающих в группе.

В группе, где участники выполняют автономные операции или функции, каждый из них решает и выполняет четко определенные функции, глубина общего человеческого капитала будет характеризоваться глубиной знаний каждого участника.

Широту же человеческого капитала группы можно определить как суммарный размер знаний, которыми располагает каждый участник. Такие группы решают свои проблемы не умением, а числом, привлекая всякий раз при возникновении новой проблемы новых специалистов в определенной области.

Такой подход к использованию человеческого капитала характерен для бюрократических структур, где функции четко разделены, а затруднения разрешаются за счет расширения "пространства" человеческого капитала, т.е. привлечения новых людей, что ведет, соответственно, к расширению штатов.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.