WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |

Бичом менеджеров предприятий-лидеров стало катастрофическое удлинение рабочего дня. Западные менеджеры в ответ на вопрос, что бы они хотели изменить в своей работе, отвечают: "Сократить свою рабочую неделю хотя бы до 60 часов".

Теперь, когда электронная почта, факс, сотовый телефон, удаленный доступ к корпоративной базе данных делают человека доступным коллегам 24 часа в сутки, рабочий день может продолжаться бесконечно. И чем шире по часовым поясам раскинута сеть компании, тем сложнее работать ее менеджерам, тем протяженнее во времени и напряженнее их работа.

Нынешний топ-менеджер разрывается между необходимостью постоянно поддерживать темп обновлений в организации и стремлением ввести работу подчиненных в четкие рамки стандартов, процедур и должностных инструкций. Раньше каждый шаг подчиненных был расписан "от и до". Сегодня они понимают, что возврата к прошлому нет. Каждая новая задача – это проект. Под него создается проектная группа – временная структура с подчинением сотрудников вне привычной иерархии. Что толку писать тексты должностных инструкций К тому времени, когда они будут утверждены руководством, проект закончится.

Каждый менеджер организует работу своих сотрудников, пишет отчеты, разрабатывает планы, отвечает на звонки и занимается другими делами. Раньше он делал это последовательно. Сегодня – одновременно. Удержаться на плаву, делать все вовремя помогает только одно – увеличение скорости работы. И здесь на помощь менеджеру должны прийти информационные коммуникационные технологии.

Так зачем же нужно идти на большой риск и реализовывать свои проекты в информационной среде Дело в том, что ключевым преимуществом в электронной среде бизнеса становится время реакции на меняющиеся условия и на запросы Хачатуров, А.Е. Основы менеджмента качества : учебное пособие / А.Е. Хачатуров, Ю.А. Куликов. – М. : Изд-во "Дело и Сервис", 2003. – 304 с.

клиента. Вчера можно было обдумывать ответ на запрос клиента в течение трех, четырех, пяти дней. И он терпеливо ждал.

Сегодня, когда он может заполнить бланк заказа на сайтах многих конкурентов, уже нельзя спокойно наблюдать за этим.

Раньше минутная стрелка отсчитывала время. Теперь – десятки ушедших навсегда покупателей и сотни тысяч рублей, которые никогда не поступят на счет.

Электронная среда требует, чтобы скорость обмена информацией внутри компании опережала расчетное время реагирования на запросы клиента на порядок. Если вы установили, что покупателю обязаны ответить на вопрос любой сложности в течение часа, значит, срок ответа на вопросы внутри компании – это всего несколько минут, так как в обслуживании клиента задействованы несколько служб, которые в течение часа должны последовательно передать вопрос и ответ на него.

Для этого компания должна стать электронной не только в общении с клиентами, но и, прежде всего, в своих внутренних процессах. Для обеспечения успеха необходимо строить корпоративную информационную систему, преодолевать технологические, организационные и психологические проблемы, включать всех сотрудников в непрекращающийся поток информации. Большинство организаций уже на первых этапах построения этой системы начинают понимать, что затеяно дело с минимальными шансами на выигрыш. Но они продолжают работу, так как понимают, что тому, кто достиг победы на этом фронте работ, достанется весь мир. Как это ни парадоксально, но выбор технологии для преобразования обычной компании в электронную становится насущной проблемой всех сотрудников. Сотруднику должно быть удобно работать, и смириться с его мнением должны даже все первые лица компании.

Необходимо заметить, что корпоративные электронные системы создаются вовсе не для того, чтобы организовать рабочее место с регламентированными задачами технического характера. Основная задача – создать рабочее место, с которого можно принимать управленческие решения любого уровня.

Объясняется это тем, что сегодня влияние менеджера измеряется не количеством подчиненных, а числом стратегических решений, на принятие которых он оказывает непосредственное влияние в рамках управляемого им процесса.

Для того чтобы сосредоточиться на реализации главных для компании целей, у менеджера – руководителя процесса (проекта) есть два выхода: набрать больше сотрудников, которые будут обеспечивать выполнение функциональных обязанностей подразделения, или вывести эти процессы (проекты) за пределы компании, оставив за собой функции "генерального заказчика".

Первый путь чреват тем, что управление собственными сотрудниками, разъяснение им деталей задания начнет отнимать у менеджера столько же времени, сколько и выполнение операций собственными силами.

Второе решение спровоцирует высшее руководство на вопрос: если все за всех делает специализированная организация, зачем нам держать в штате менеджера-контролера Что толку множить делопроизводителей, секретарей, если большая часть времени уходит на то, чтобы объяснить, что же надлежит сделать.

В идеале в компании не должно остаться "служб" в их прежнем понимании: минимальной организационной единицей становится не подразделение, а сотрудник ("универсальный солдат"). Конкретные люди присоединяются к тем и иным проектам в качестве участников, экспертов или наблюдателей, переходя во временное подчинение то к одному, то к другому руководителю.

Старая максима – в любой компании у одного человека есть один начальник – потеряла свой смысл. Работая одновременно в двух проектах, сотрудник подчиняется двум руководителям. И именно он (сотрудник) должен заботиться о скорости собственной работы, чтобы успевать делать все, что необходимо.

Спасти может только ускорение работы. "Очень быстро! Быстро, насколько это возможно! Еще быстрее!" – вот требование, которое предъявляет новая экономика и к работнику, и к организации в целом.

Для наемных работников наступают нелегкие времена: безработными могут остаться тысячи специалистов высочайшей квалификации, не обладающих достаточной "скоростью". А в "гигагерцовых" работниках все компании будут испытывать все возрастающий дефицит. Их будут сманивать высокими окладами и все возрастающими льготами для семей. Для многих молодых людей, обладающих достаточным скоростным потенциалом, но испытывающих недостаток знаний, компании будут открывать специальные программы непрерывного обучения без отрыва от основной работы. Время пребывания на работе еще более увеличится. Но и выигрыш будет обоюдным. Однако эти же "сверхскоростные сотрудники" будут нуждаться не только в деньгах или обучении. В силу своих особенностей они уже не смогут работать с людьми, живущими в "старых", доэлектронных параметрах. Они будут искать компании с такой средой деятельности, в которой будут чувствовать даже некий дискомфорт от невозможности сделать все, что необходимо. Компании, которые создадут эту среду, и получат лучших работников. Они и выиграют в конкурентной борьбе.

От менеджеров – управляющих коммуникационными процессами эти компании будут требовать:

- понимания природы управленческих процессов;

- знания тенденций развития менеджмента;

- четкого представления об ответственности менеджера и ее распределении по процессам, существующим в организации;

- знания способов повышения эффективности управления;

- знания информационных технологий и средств коммуникации, необходимых для управления персоналом;

- умения устно и письменно выражать свои мысли;

- компетентности в отношении управления людьми, отбора и подготовки;

- специалистов, способных к лидерству, к оптимизации служебных и межличностных взаимоотношений среди работников организации;

- способности планировать и прогнозировать деятельность организации с использованием средств вычислительной и компьютерной техники;

- умения оценивать собственную деятельность, делать правильные выводы и повышать свою квалификацию исходя из требований текущего дня и ожидаемых изменений в будущем;

- развитого представления об особенностях организационного поведения, структуре малых групп, мотивах и механизмах их поведения.

В настоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких принципов можно отметить, в частности, принцип универсальной талантливости ("нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом"); принцип развития ("способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок"); принцип неисчерпаемости ("ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной").

Закон неадекватности самооценки основывается на том, что психика человека представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов – осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого (эмоциональночувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга.

Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий в толковании информации, с другой, – различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состоянии субъектов анализа и передаче управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.

Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого обстоятельства.

Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками.

Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности.

Говоря о менеджменте, всегда важно помнить, что объектом управления является, в первую очередь, человек, личность.

Ранее во многих пособиях по менеджменту, книгах по управлению личность не была предметом рассмотрения, так как все внимание уделялось планированию, экономике, маркетингу, организационно-технической стороне деятельности. И только позже, после осознания роли групп и входящих в них людей в процессе труда, начали активно изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение личности.

Каждый из нас представляет собой личность, состоящую из отдельных компонент, уникальность которых составляет неповторимый психологический портрет личности. Именно по этому портрету нас оценивают окружающие, формируют к нам то или иное отношение. Уровень самосознания определяется тем, насколько адекватно человек способен оценить свою личность, выявить свои слабые и сильные стороны, плохие и хорошие качества и предпринять действия, направленные на раскрытие своих потенций.

Требования сегодняшнего дня, предъявляемые к менеджерам, говорят о том, что они должны обладать высоким уровнем самосознания, которое позволит им не только понять себя, но и поможет подчиненным учиться на собственном опыте, поддержит в сотрудниках дух предпринимательства и творчества. Современный менеджер должен найти ключ к каждому своему подчиненному, развить его потенциал. Это усилит заинтересованность персонала в работе и повысит эффективность деятельности организации в целом. Естественно, что необходимо соизмерять затраты усилий на работу с подчиненными и результат, получаемый от их деятельности, так как экономическая организация – это не благотворительный фонд по раскрытию возможностей личности.

Каждый руководитель решает основные проблемы человеческих отношений, реагирует на непредсказуемые реакции подчиненных, создает информационное поле в коллективе, формулирует требования к сотрудникам, устанавливает с ними обратную связь, отделяет "зерна от плевел", поскольку люди далеко не всегда правильно интерпретируют события и не всегда говорят то, о чем думают.

Руководитель не должен стремиться ужиться с каждым. Это нужно только в отношении действительно ценных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каждого менеджер должен быть обязательно. Современный менеджер должен поставить перед собой задачу дать людям возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управлении предприятием, создавать условия для самостоятельного решения проблем.

В этом уважении к личности человека проявляется высшая суть гуманизма менеджмента. Именно поэтому менеджер – не просто человек, руководящий людьми. Это человек особого социального слоя, человек, имеющий специальное образование и обладающий большим набором определенных знаний.

Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях:

- управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом. Он организатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми;

- контролер, аналитик, способный оценить сделанное, выдвинутую идею, найти в ней сильные и слабые места. Это гарант качества. Он исполнителен и надежен;

- исполнитель, хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь;

- искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Может быть хорошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный;

- координатор, связывающий деятельность исполнителей;

- лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;

- генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, добраться до истины. Его слабое место – болезненное отношение исполнителей к его критике;

- дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;

- воспитатель-психолог, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло;

- энтузиаст, полный энергии, не только берущийся сам за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Он может быть властолюбив при отдаче распоряжений, так как все виды работ, которыми он руководит, когда-то выполнялись им лично и он знает, как они должны быть сделаны;

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.