WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 20 |

3) под направлением учета понимается область деятельности, где необходим обособленный целенаправленный учет.

– По отношению к процессу производства:

1) производственные – возникающие в процессе производства;

2) внепроизводственные – возникающие вне производства.

В системе управления менеджерам для принятия решений необходима информация об ожидаемых затратах и доходах, которые должны изменяться под влиянием данных затрат. Для того, чтобы иметь возможность детально анализировать альтернативные варианты действий для принятия решений и планирования, необходимо весьма подробно систематизировать затраты с точки зрения управления ими. В связи с этим затраты классифицируются.

– По отношению к объему производства:

1) переменные затраты – изменяющиеся прямо пропорционально объему производства.

2) постоянные затраты – неизменные для различных масштабов производства.

3) полупеременные затраты – затраты, содержащие как постоянную, так и переменную составляющие.

4) полупостоянные – постоянные для конкретного объема производства, но возрастающие скачкообразно при какомлибо критическом объеме производства.

– По степени предсказуемости:

1) планируемые, имеющие собственный источник финансирования;

2) непланируемые – заемные, поступают в виде кредита.

– По принятию в расчет для принятия решений 1) принимаемые в расчет (релевантные);

2) не принимаемые в расчет (нерелевантные).

Различают также:

– Безвозвратные затраты (затраты истекшего периода) – стоимость уже приобретенных ресурсов, когда будущий выбор в пользу какой-либо альтернативы не может повлиять на сумму данных затрат, так как они возникли в результате ранее принятого решения.

– Вмененные затраты – возможность, которая потеряна или которой жертвуют, когда выбор какой-то альтернативы требует отказа от другой.

– Инкрементные (приростные, дифференциальные) затраты – затраты в результате изготовления или продажи какого-то дополнительного количества продукции.

– Маржинальные затраты – дополнительные затраты на единицу продукции.

– По степени возможности влияния на общую сумму затрат различают:

• регулируемые – затраты, величина которых находится в прямой зависимости от воздействия на них со стороны менеджера;

• нерегулируемые – затраты, на которые менеджер не может оказать влияния.

По видам работ затраты, связанные с качеством, классифицируют в соответствии с технологией производства и последовательностью работ: затраты при транспортировании, приемке продукции, хранении, производстве, реализации и др. Данная группировка не позволяет с достаточной достоверностью подготавливать информацию для организации системы контроля по центрам ответственности, так как один и тот же вид работ, например, контроль в процессе производства, может выполняться несколькими исполнителями. Также некоторые виды работ, например, поверка контрольно-измерительного оборудования, могут производиться внутренними подразделениями и внешними подрядчиками. В соответствии с этим классификация затрат по видам работ дополняется группировкой по местам возникновения затрат. Классификация затрат по местам их возникновения зависит от организационной структуры управления и поэтому на каждом предприятии разрабатывается своя номенклатура статей.

Наряду с простейшим делением может использоваться разделение затрат по компонентам, продуктам, проектам, потребителям, рынкам и подразделениям или центрам ответственности предприятия.

Так как управление качеством осуществляется на всем протяжении жизненного цикла продукции, то и затраты, связанные с качеством, будут существовать от момента начала маркетинговых исследований до утилизации продукции. За время жизненного цикла продукция находится в собственности разработчика, изготовителя, организаций сферы обращения и потребителя. Поэтому затраты, связанные с качеством, возникают у всех указанных лиц. Отношение к собственнику продукции является следующим признаком классификации затрат на качество.

У каждого собственника за исключением потребителя существуют функциональные затраты. При передаче права собственности на продукцию следующему участнику производственной цепи затраты, связанные с качеством, входящие в себестоимость продукции предыдущего звена, можно суммировать с соответствующими затратами последующего звена.

Таким образом, затраты на качество ПП аккумулируются в ходе жизненного цикла продукции/услуги или по материалопроводящей цепи до момента продажи продукции конечному потребителю.

Так как усилия всех участников цепочки производства или материалопроводящей цепи имеют в условиях рыночной экономики одну цель – удовлетворение конечного потребителя, то всех участников данной системы (разработчиков, изготовителей и организации сферы обращения) можно объединить под одним наименованием "производитель". При этом затраты на качество можно разделить на категории: затраты на качество поставщика, затраты на качество производителя и затраты на качество потребителя (рис. 3.3).

Так как в процессе производства принимает участие не один производитель, а группа предприятий, связанных между собой отношениями "поставщик – потребитель", то понятие производителя при переходе к анализу затрат на конкретном этапе производства можно разделить на понятие поставщика и изготовителя. Затраты на качество изготовителя подробно рассмотрены выше. Не относящиеся к затратам изготовителя затраты на качество на отдельном этапе производства можно объединить в группу прочих затрат.

Затраты на качество потребителя Поставщик Изготовитель Потребитель Затраты на качество поставщика Затраты на качество производителя Рис. 3.3. Структура суммарных затрат, связанных с качеством, по отношению к субъектам рынка ПП Прочие затраты на качество – затраты, которые непосредственно не несет изготовитель, но которые влияют на его решения и конечный успех на рынке. К прочим затратам на качество относятся затраты, связанные с качеством, у потребителя и поставщика.

Значительная часть затрат, связанных с качеством поставщика входит в себестоимость продукции поставщика, поэтому чем больше затраты на качество, тем выше себестоимость продукции поставщика. Производитель, таким образом, заинтересован в снижении затрат на качество своих поставщиков и субпоставщиков. Затраты на качество поставщика можно классифицировать так же, как и затраты изготовителя. Необходимо учитывать то, что часть затрат производителя, возникших по вине поставщика, может быть перенесена на поставщика в группу затрат на внешние отказы.

Затраты, связанные с качеством потребителя, возникают в связи с эксплуатацией некачественной продукции. Данные затраты в соответствии с законодательством в области защиты прав потребителя частично могут быть перенесены на затраты производителя, т.е. стать частью его затрат на внешние отказы. Высокие затраты на качество у потребителя снижают прибыль производителя и способствуют уменьшению интереса потребителя к продукции. Поэтому предприятие должно подключать данные о затратах, связанных с качеством в эксплуатации, к анализу собственных затрат на качество.

Классификация затрат на качество позволяет выявлять характер взаимосвязи групп затрат и их составляющие и благодаря этому воздействовать на определенные статьи затрат для достижения намеченных целей в области качества и управления затратами.

После того как определены характеристики коммуникационных процессов и построена процессная модель СМК ПП, необходимо идентифицировать и классифицировать затраты на коммуникационный процесс. Затраты на процесс складываются из затрат на соответствие процесса и затрат вследствие несоответствия и составляют полную стоимость процесса. Затраты на соответствие – затраты, необходимые для исполнения всех установленных и предлагаемых потребностей заказчиков при отсутствии недостатков в существующем процессе. Затраты вследствие несоответствия – стоимость затраченных времени, материалов, ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг (британский стандарт BS6143:1992 "Руководство по экономике качества").

Затраты, возникающие сверх затрат на процесс, эффективность которого максимальна, являются затратами вследствие несоответствия процесса. Совершенствование процесса приведет к повышению его эффективности, а значит, к изменению соотношения "затраты на соответствие – убытки вследствие несоответствия". Все затраты, ее составляющие, будут классифицироваться по принципу "полезности".

Классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри ПП. С этой целью всему персоналу должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды.

При этом необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат.

Затраты на качество, взятые сами по себе, в абсолютном (стоимостном) выражении не отражают общей картины и могут ввести в заблуждение. Их необходимо сравнивать с подходящей измерительной базой. Такими базами могут быть: отношение затрат на качество к себестоимости; отношение затрат на качество к объему реализованной продукции. Использование этих баз позволяет сравнивать эффективность деятельности ПП в различные периоды времени.

Основной принцип формирования затратных показателей в коммуникационной СМК ПП – представление каждому информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

Данный отчет должен содержать информацию, которая позволит: сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции и наметить возможные направления деятельности; сравнить текущий уровень с поставленными целями; выявить наиболее значительные области затрат; выбрать области для улучшения; оценить эффективность программ по улучшению.

Важным документом СМК ПП является отчет об удовлетворенности потребителей, который должен содержать результаты мониторинга, использованные источники и методы сбора информации, а также оценку факторов, влияющих на удовлетворенность потребителей. В отчете должно быть дано сравнение с прежними результатами, тенденциями или информацией о конкурентах.

3.3. ПРОГНОЗЫ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА БАЗЕ КОММУНИКАЦИОННЫХ РЕЗЕРВОВУходящая в прошлое парадигма управления доминировала несколько сотен лет. Ее основу составляла уверенность в том, что для понимания динамики поведения любой сложной системы достаточно изучить свойства ее частей. Новая парадигма требует понимания особенностей отдельных элементов на основе анализа динамики системы в целом.

Можно отметить ряд тенденций, происходящих в сегодняшнем обществе:

1) существенное ускорение изменений внешней среды, в которой работают организации. Несколько десятков лет назад скорость изменения внешней среды, в которой работает большинство организаций в развитых странах, стала выше скорости, с которой организации могут легко реагировать на эти изменения;

2) все увеличивающаяся глобализация бизнеса;

3) появление новых технологий, которые позволяют существенно упростить разработку, производство и потребление продукции и услуг и сделать возможным создание более сложных ПП, в том числе распределенных по всему миру.

Традиционная модель управления нацеливала внимание менеджера практически только на экономические цели. Новая модель, отражая растущую интеграцию экономических и социальных процессов, ставит в фокус внимания, вводит в круг целей менеджера и социальные задачи – обеспечение занятости, гуманизацию условий труда, расширение участия в управлении и многое другое.

Старая система мышления оперировала принципами неограниченного роста, который понимался в чисто количественных терминах – максимизация прибыли и количественного выпуска продукта. Новая система мышления оперирует понятиями "равновесие" и "самоорганизация", т.е. такого состояния общества, при котором удовлетворение нынешних потребностей не должно уменьшать шансы будущих поколений на достойную жизнь и развитие. Менеджер, действующий в рамках новой концепции мышления, будет исследовать влияние любых действий с точки зрения их последствий для состояния равновесия.

Обобщая все сказанное, можно утверждать, что в соответствии со старой парадигмой в системе управления приоритетными считались постоянный рост, конкуренция, количество, доминирование, самоутверждение. Новая концепция управления выдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центр стратегической концепции управления персоналом ставится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для организации.

Содержательно эта новая стратегическая концепция управления персоналом в эффективных организациях сегодняшнего дня строится на следующих принципах: социальные инновации так же важны, как и технические и экономические; скоординированная активность сотрудников возникает на основе взаимопонимания; общие проблемы решаются совместными усилиями сотрудников; кооперативный стиль работы должен преобладать; полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности; всемерное усиление и развитие мотивации работников.

Глобализация рынков, рост требовательности покупателей и изменения в способах создания ценности для потребителей поставили менеджеров компаний перед необходимостью работать комплексно, осваивать смежные профессии. Например, коммерческий директор для успешного принятия решений должен быть не только знаком с маркетингом, рекламой, продажами, информационными технологиями, но и практически ежедневно заниматься ими. В функции продавца уже входят не только расчет с клиентом и отпуск товара, но и функции бухгалтера, выписывающего счета, технолога, разъясняющего преимущества или недостатки товара, психолога, вникающего в потребности клиента. По мнению записных консультантов, сегодня на выполнение своих стандартных функциональных обязанностей менеджмент компаний тратит не более половины своего рабочего времени – оставшаяся часть уходит на участие в проектных группах, изучение смежных областей и согласование интересов. Секрет успеха сегодня – знания во всех областях деятельности компании. При этом важно не оступиться в выполнении тех задач, за которые менеджер отвечает лично.

Для многих менеджеров старой закалки новые скорости и новая интенсивность работы – непрекращающийся стресс.

Как можно быстро принимать решения, основываясь на гигантских объемах поступающей информации Как можно одновременно вести несколько проектов Нынешняя ситуация требует от них инициативы, за которую они впоследствии, возможно, будут наказаны, если их решения будут ошибочны.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.