WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 20 |

Примером использования концепции бенчмаркинга на Западе является корпорация "Ксерокс" (Xerox), которая на протяжении 20 лет – с конца 50-х и почти до конца 70-х гг. ХХ в. доминировала на рынке фотокопировальных устройств до тех пор, пока не появилась японская продукция. "Ксерокс" ответила на конкурентный вызов введением сначала сопоставительной оценки (бенчмаркинга), а затем – стратегии лидерства через качество. В 1959 г. "Ксерокс" выпустил первый простой копировщик, который обеспечил "Ксероксу" лихорадочные рост и успех, продолжавшиеся вплоть до середины 70-х гг. Было создано не просто изделие, но и сама отрасль промышленности. Конкуренция отсутствовала благодаря патентной защите, и компания быстрее всех достигла годового дохода в 1 млрд. долларов. В результате у сотрудников компании развилось, своего рода, внутреннее высокомерие, которое мешало увидеть реальные потребности клиентов. Такая близорукая позиция открыла окно для конкуренции, и в 1976 г. на рынок с дешевой продукцией вышла Япония. Золотые годы "Ксерокса" закончились.

Прибыли резко упали с 1,149 млрд. долларов в 1980 г. до 600 млн. в 1981 г. Выживание компании было под угрозой. Необходимо было что-то делать. Первым предпринятым шагом было введение процесса, названного сопоставительной оценкой конкурентоспособности (competitive benchmarcing). Этот процесс – не что иное, как сравнение себя с теми, кто сумел достичь высоких стандартов качества как внутри своей отрасли, так и вне, и последующее восприятие их опыта. В сущности, это обычный здравый подход к улучшению качества любого начинания. Анализ результатов сопоставительной оценки позволяет разработать и принять конкретные меры, чтобы устранить отставание от лучших в данном классе и, в конечном счете, превзойти их.

В процессе оценки рассматривались следующие вопросы: как конкуренты разрабатывали изделие, как дорого стоило им его изготовление, как они распространяли изделие, как велись торговля и продажи, как изделие рекламировалось, как осуществлялась поддержка, какие организационные структуры и технологии использовались конкурентами. Вышеперечисленные действия позволили компании "Ксерокс" разработать уникальное рыночное предложение и стать признанным лидером в области использования технологии бенчмаркинга.

Сущность применения технологий современного бенчмаркинга при формировании коммуникационных резервов повышения качества продукции ПП заключается в следующем.

1 Всеобщая жесткая конкуренция. Сегодня, в период тотальной глобализации и интеграции бизнеса, успех производителя на рынке зависит от производства товара, который наиболее полно удовлетворяет требованиям потребителей, чем товары-конкуренты. Основными составляющими конкурентоспособности являются низкая себестоимость товара и высокое качество, а на рынке обычно покупается больше товаров по низкой цене, чем по высокой (рыночный закон спроса).

2 Награды и лидерство через качество. Участие предприятия в конкурсе на премию качества (для российских предприятий – это премия Правительства РФ в области качества) позволяет ему выявить "узкие места" в своей деятельности, разработать и реализовать меры по их устранению. Это дает возможность фирме выдвинуться и подняться на более высокий уровень в менеджменте качества и уровне конкурентоспособности среди других предприятий. Широкое использование премий в области качества – стимул улучшения качества и ориентир возможностей предприятий. Основная идея премий за качество заключается в том, что удовлетворение потребителей, сотрудников предприятия и влияние на общество может быть достигнуто через лидерство в политике и стратегии, управлении персоналом, ресурсами и процессами, которое в конце приводит к выдающимся результатам в бизнесе.

3 Использование мировых достижений научно-технического прогресса. Как показывает опыт, научно-технический прогресс во многих развитых странах был определен прорывом именно в качестве. Сегодняшний успех производителя зависит от скорости его адекватной реакции на удовлетворение нужд и пожеланий потребителя. Другими словами – это умение оперативно управлять качеством продукции в зависимости от запросов потребителей. Успех такого управления во многом зависит от того, насколько ясны поставленные цели перед всеми работниками предприятия, насколько активно и осознанно они участвуют в процессе управления качеством. Главная цель многих предприятий мира – это снижение затрат на производство, высокое качество продукции, быстрый выход на рынок. Сейчас руководители предприятий, с одной стороны, должны иметь больше времени на то, чтобы осмыслить и отреагировать на изменение и усложнение продукции, процессов и запросов потребителей, а с другой, – у них все меньше и меньше времени, чтобы приспособиться и привести в порядок управление предприятием. То предприятие, которое быстрее сможет среагировать на быстро меняющиеся запросы потребителя при меньших издержках на обеспечение качества, и станет победителем в борьбе за качество, а значит, и за потребителя, следовательно, и за прибыль.

Основные принципы бенчмаркинга заключаются в следующем:

1) концентрация на улучшении качества;

2) контроль и ответственность за каждый бизнес-процесс;

3) процесс улучшений безграничен;

4) систематическое проведение бенчмаркинга;

5) бенчмаркинг – основа выживания.

Рассмотрим основные этапы внедрения и планирования коммуникационного процесса бенчмаркинга на предприятии.

1. Выбор предмета бенчмаркинга. Этот этап заключается в постановке следующих вопросов: Куда мы хотим придти Где мы сейчас Что нужно сделать, чтобы добраться до цели Предметом бенчмаркинговой деятельности могут быть степень новизны товара, качество его изготовления, материальная база для распространения информации о товаре, меры по стимулированию сбыта, реклама, финансовые условия, динамизм сбыта, способность быстро реагировать на успехи рынка и многие другие.

2. Выбор организации для сравнения. На этом этапе бенчмаркинга можно выделить следующие направления:

1) внутренний бенчмаркинг – это проведение сравнительной оценки работы между подразделениями и отделами предприятия;

2) бенчмаркинг с предприятием-конкурентом – сбор информации о предприятиях, изготавливающих аналогичную продукцию и добившихся в этом успеха;

3) функциональный бенчмаркинг – проведение сравнения своей деятельности с организациями, осуществляющими функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересовано предприятие (хранение, сбыт, транспортировка, обслуживание и др.);

4) общий бенчмаркинг – сравнение бизнес-процессов организаций, относящихся к разным отраслям промышленности (включает в себя три предыдущих направления).

3 Сбор информации. От качества информации зависит порядок и организованность во всем. От качества, в первую очередь, информации (выявление запросов потребителей, анализ конкурентов, выбор сегментов рынка, реклама и др.) зависит последующее положение продукции или предприятия на рынке.

4 Анализ и обработка полученной информации. Данные о конкурентах, полученные в результате вышеперечисленных этапов бенчмаркинговой деятельности, должны сравниваться с аналогичными показателями и областями деятельности вашего предприятия. Здесь возникают два вопроса: Насколько велика разница между сравниваемыми предприятиями Насколько применимы технологии конкурента на предприятии 5 Внедрение улучшений. Этот этап бенчмаркинговой деятельности предприятия поистине бесконечен и безграничен.

Он может осуществиться только при помощи команды, которую должны составить специалисты и профессионалы рассматриваемых областей предприятия. Внедрение улучшений на предприятии предполагает ответ на многие вопросы, например:

Как приблизиться к результатам конкурентов Какие применять технологии, средства, методы и подходы Важно не останавливаться на достигнутых улучшениях, а постоянно искать более совершенных партнеров и примеры для подражания.

Таким образом, успешная реализация концепции бенчмаркинга на предприятии – это вовлеченность руководства предприятия, понимание внутриорганизационных процессов, концентрация только на лучших примерах, непрерывный процесс улучшения своей деятельности, желание меняться и развиваться.

2.5. ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ ДЕЛОВОГО СОВЕРШЕНСТВА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ КОММУНИКАЦИОННЫХ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ Модель совершенствования менеджмента качества ПП – это совокупность критериев и показателей, предназначенных для оценивания деятельности ПП в области качества.

Проведем анализ пяти наиболее известных и престижных в мире моделей совершенствования качества продукции/услуг и менеджмента качества ПП.

1. Награда качества Деминга в Японии (Deming Application Prize – DAP) учреждена в 1951 г. в честь огромного вклада Э. Деминга в развитие качества в Японии. Критериями оценки предприятий за приз Деминга являются десять ключевых моментов их деятельности: 1) политика и цели; 2) организация и ее функционирование; 3) образование и его развитие; 4) сбор, распространение и использование информации; 5) анализ; 6) стандартизация; 7) контроль; 8) обеспечение качества; 9) результаты; 10) дальнейшие планы.

2. Награда за качество М. Бэлдриджа в США учреждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г.

Награда названа именем Мэлкома Бэлдриджа (Melcom Baldrige National Quality Award – MBNQA). Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Анализ претендентов на премию М. Бэлдриджа проводится по семи критериям, имеющим собственный вес в процентах: 1) руководство; 2) информация и анализ; 3) стратегия планирования качества; 4) человеческие ресурсы; 5) уверенность в качестве товаров и услуг; 6) результаты качества; 7) фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий.

3. Японская премия по качеству разработана на базе критериев премии М. Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. С 1996 г. японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. Японская премия по качеству вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению с учетом мирового опыта применения систем контроля и управления качеством. Японскую премию часто противопоставляют премии Деминга. Концепции этих премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе на премию Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии по качеству не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования. Модель Японской премии по качеству построена на взаимосвязи восьми основных категорий: лидерство и принятие решений, социальная ответственность в управлении, понимание клиентов и рынка и работа с ними, разработка и реализация стратегии, обучение и развитие персонала, процесс создания ценностей, информационный менеджмент, результаты работы. Процедура определения победителей аналогична другим премиям. Эксперты оценивают конкурсантов по каждой категории, выставляя балльную оценку с учетом подхода – внедрения – результатов. Эталонный уровень характеризуется суммарной оценкой в тысячу баллов по всем восьми категориям.

4. Европейская премия (награда) качества (European Quality Award – EQA) учреждена в 1992 г. Европейским фондом управления качеством (EFQM) при поддержке Европейской организации качества (EOQ) и Европейской комиссии. Оценка возможностей предприятия в премии EQA ведется по критериям, имеющим свои весовые значения в процентах: 1) руководство – 10 %; 2) управление людьми – 9 %; 3) политика и стратегия – 8 %; 4) ресурсы – 9 %; 5) процессы – 14 %; 6) удовлетворение работников – 9 %; 7) удовлетворение потребителя – 20 %; 8) воздействие на общество – 6 %; 9) результаты бизнеса – 15 %.

5. Российская премия качества – Премия Правительства РФ в области качества учреждена постановлением Правительства РФ от 12 апреля 1996 г. № 423. Критерии присуждения премий устанавливаются в руководстве для участников конкурса, утверждаемом ежегодно Советом по присуждению премий Правительства РФ в области качества. Модель оценки организации характеризуется девятью критериями, которые дают возможные направления совершенствования деятельности организации и ориентиры для ее улучшения.

Анализ процедур вышеперечисленных моделей делового совершенства выявил, что методической основой механизма формирования интеллектуальных резервов ПП является концепция TQM, которая не ограничивается строгими требованиями и представляет руководителям большой набор подходов и методов для выполнения требований стандартов, тем самым отвечает на вопрос, как обеспечить и улучшить качество продукции ПП. Технология самооценки ПП (подробного и всестороннего анализа деятельности предприятия и определения степени ее соответствия модели, установленной премией в области качества) и критерии разных премий качества, в общем, схожи. Суть оценки состоит в том, что в основу любой премии качества заложены критерии, каждый из которых имеет свой удельный вес, очки или баллы. Критерии, получившие низкую оценку, покажут те направления деятельности, которые нуждаются в улучшении.

Вышеизложенное позволило сформулировать следующий вывод. Решение проблем качества продукции и менеджмента качества ПП следует начинать, в первую очередь, с самооценки его менеджмента качества (как центральной части концепции TQM) по критериям национальной премии качества и разработки на этой основе мероприятий по совершенствованию функционирования хозяйственной деятельности предприятия.

Выявление коммуникационных резервов менеджмента качества ПП осуществляется по результатам сравнения результативности процедур моделей делового совершенства сформированных Российской и Европейской премий качества, причем процедуры первой характеризуют оценку "сверху" результативности резервов, поскольку в ней в полном объеме отражена роль человеческого фактора в развитии менеджмента качества ПП.

Идеология ТQМ включает систему стандартов ИСО серии 9000, для которых в настоящее время характерен гуманистический подход. Модель управления ТQМ – это постоянное совершенствование бизнес-процессов, направленное на то, чтобы качество отвечало возрастающим требованиям потребителей. Необходимо рассматривать мотивацию как непрерывный процесс, направленный на постоянное соответствие требований по качеству и стимулирования персонала.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.