WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 20 |

Каждая профессиональная группа имеет свою внутреннюю социально-психологическую структуру. Ее образование может быть обусловлено многими объективными и субъективными факторами. Сложившаяся группа сама оказывает большое влияние на коллектив и на личность. Поэтому оценка множественных социальных и психологических факторов, которые учитывает данная методика, необходима. Морально-психологический климат в профессиональной группе является одним из важнейших психологических факторов, и одним из критериев его оценки является групповая сплоченность. Для сплоченности характерны не только общность цели всех работников при выполнении производственных задач, но и чувство команды, поддержки и доброжелательного отношения. Определение морально-психологического климата в профессиональной группе также входит в комплексную оценку психологических особенностей индивидов.

Вообще, социология и психология находят немало общих интересов в разработке проблем, связанных с обществом и личностью, социальными группами и межгрупповыми отношениями. Социологи пользуются психологическими данными при решении проблем, касающихся групповых и личных взаимоотношений; психологи обращаются к социологическим теориям и факторам тогда, когда необходимо глубже понять механизмы взаимоотношения коллектива и личности, а также общие закономерности поведения индивидуума, а "управленцам" необходимо использовать и те и другие методы для совершенствования эффективности функционирования трудовых ресурсов.

Итак, чтобы извлечь максимальную пользу из человеческого капитала управленческой команды (капитала команды) необходимо: объединить в команде менеджеров нового поколения, т.е. людей, вписавшихся в глобальное информационное пространство, умеющих извлекать из него новые знания, отличающихся творческим отношением к делу, независимостью взглядов, инициативностью; поощрять в команде стремление не только вносить "технические изменения" (внедрять новые технологии, рационализировать производственный процесс и пр.), но и, работая над совершенствованием управления организацией, изменять собственное поведение; создавать в команде атмосферу доверия, открытости, общей устремленности к достижению новых результатов.

Одна из центральных идей управления знаниями – использовать более эффективно уже существующее знание, не изобретать колесо там, где можно просто распространить имеющийся эффективный опыт. В реализации этой идеи используются следующие подходы: хранение, оценка, распределение и использование таких активов, как авторские права, патенты, лицензии; сбор, организация и распространение невещественного знания, такого, как профессиональные ноу-хау, экспертиза, индивидуальный опыт, инновационные решения и пр.; создание в организации соответствующей корпоративной культуры и интерактивной среды для обучения, в рамках которой люди с готовностью передают собственные знания, делятся полученными навыками и создают возможность для создания нового знания.

Одна из основных опасностей при реализации того или иного проекта в рамках менеджмента знаний – это излишне технократический подход. Главное – не расширять информационную базу, а делать ее всеобщей, культивировать свободный доступ к ней и командный подход к работе над общими знаниями.

Управление знаниями не тождественно информационному менеджменту, так как в дополнение к организации информационных потоков менеджмент знаний фильтрует, синтезирует, суммирует информацию, развивает персонал в целях более эффективного использования информации и уже имеющегося знания для создания добавленной стоимости.

Управление знаниями – это процесс, который обеспечивает синергетическое взаимодействие обработки информации и данных с помощью информационных технологий, а также инновационную активность работников. Управление знаниями обязательно предполагает синергию между технологическими и субъективными аспектами.

Система управления знаниями на предприятии не дает эффекта, если корпоративная культура не поощряет сотрудников к обмену идеями и опытом. Поэтому процесс внедрения системы управления знаниями предполагает изменение внутренней структуры и культуры компании. Корпоративные лидеры тоже должны показать, что открыты для общения с сотрудниками, и установить на предприятии систему вознаграждений за передачу знаний.

В последнее время многие фирмы на Западе стали вводить специальную должность – директор по управлению знаниями. В обязанности этих управляющих входят функции: создавать и применять инфраструктуру передачи знаний, включая библиотеку, базы знаний, человеческие и компьютерные сети, исследовательские центры, оргструктуру, ориентированную на знания; управлять отношениями с внешними поставщиками информации и знаний; содействовать процессу создания новых знаний в рамках стратегического планирования, маркетинговых исследований, НИОКР и воплощению их в новых продуктах и технологиях; измерять величину интеллектуального капитала и содействовать его увеличению; управлять персоналом в сфере менеджмента знаний; формировать и реализовывать стратегию в сфере менеджмента знаний.

Управление знаниями дает каждой организации возможность: быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов; оперативно воплощать инновации в продукты с тем, чтобы поставить их клиентам; использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу; ускорять обучение и передачу навыков для персонала; экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.

Многие отрасли сегодня – это отрасли, основанные на знании. Так, например, сутью фармацевтики является не столько производство таблеток, сколько производство и тиражирование знаний в виде новых свойств химических соединений, а также новых способов тестирования лекарств, их патентной защиты и продвижения на рынке. Кино, телевидение, консалтинг, аудит, медицинские и образовательные услуги – примеры отраслей, которые производят и передают информацию. Во многих отраслях производимый продукт в значительной степени является результатом переработки информации (компьютеры, мобильные телефоны, программное обеспечение).

Современные западные тенденции в менеджменте знаний восходят своими корнями к тейлоризму, в рамках которого осуществлялось желание расчленить все действия на элементарные составляющие, рационализировать их и выдать исчерпывающие инструкции. В то же время для современной практики чрезвычайно важен восточный и, в частности, японский подход к управлению знаниями.

На Западе бум в сфере управления знаниями пришелся на 90-е гг. ХХ столетия. Основное внимание было посвящено двум аспектам: измерению знаний и управлению ими. Японию же этот бум не коснулся: никто не ездил в США или в Европу для изучения подходов и технологий измерения и управления знаниями.

При сравнении восточного и западного подходов можно видеть различия между явным и неявным знанием. Явное знание может быть выражено в форме слов и цифр, его можно передать в форме данных, научных формул, спецификаций, руководств, принципов и пр. Неявное знание невозможно формализовать, что делает затруднительным его передачу от одного человека другому. Оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями. Этот вид знаний – основа индивидуальных действий и опыта. Можно представить себе два вида неявного знания. Первый – это технические навыки, которые проявляются у мастеров своего дела и являются, как правило, результатом многолетней практики, второе – это верования, идеалы, ценности и ментальные модели, которые мы используем, не задумываясь.

Различие западного и восточного подходов проявляется и может быть проиллюстрировано философией дзен-буддизма, а также традициями самурайского воспитания. В традиционном самурайском воспитании знания интегрировались и воплощались в характере личности. Главным было не приобретение явных знаний, а выработка характера человека действия, отвечающего определенным принципам и моделям поведения. Быть человеком действия в этом смысле считалось более важным, чем иметь познания в области литературы, точных наук, философии и пр.

Парадокс современного периода развития управления знаниями состоит в том, что многие фирмы стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы, с одной стороны, не зависеть от отдельных личностей, а с другой, – продублировать значимые достижения. В то же время фирмы не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие компании стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.).

Обычно в рамках организации акцент делается на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Некоторые организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе. Другие делают акцент на вопросах маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка. Третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие одновременно уделяют пристальное внимание всем аспектам управления знаниями.

Как правило, такие организации осуществляют регулярный мониторинг интеллектуального капитала.

В ряде случаев организации, имеющие опыт управления знаниями в течение нескольких лет, внедряют у себя интегрированные стратегии, которые учитывают все элементы интеллектуального капитала одновременно.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи вводится понятие политики рассредоточения – наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Таким образом, для эффективного выявления коммуникационных резервов повышения качества продукции ПП недостаточно лишь пополнять знания людей всеми возможными способами. Для превращения знаний в капитал команды необходимо создавать условия: вести поиск людей со схожими ценностными ориентирами и культурными ценностями, постоянно их обучать, формировать условия для творческого труда, использовать стиль управления, направленный на взаимодействие, а не на слепое подчинение.

2.3. КАЙЗЕН ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОММУНИКАЦИОННЫХ РЕЗЕРВОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯУспех экономического развития государства непосредственно зависит от уровня развития организационных структур и от способов управления ими. Актуальность вопросов организации и управления для нашей страны не нуждается в доказательствах. Обратимся к важнейшему звену экономики – организации, а именно к ее управлению. Успех любого предприятия во многом зависит от эффективности менеджмента, а управление персоналом сегодня является его важнейшей составляющей.

Одной из важнейших задач службы управления персоналом ПП является анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений. Нельзя недооценивать значимость данной проблематики, ведь от качества работы отдельных групп и зависит, в конечном итоге, экономическая эффективность предприятия или организации.

Для разработки организационных мероприятий важно проанализировать содержание труда сотрудников профессиональной группы. При этом необходимо учесть, что работа в группе от каждого члена требует умственного труда.

Процессы, протекающие в профессиональных группах, отражают динамику организационной системы. Поэтому они должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение и оптимизация коммуникационных сетей позволяет организовать их наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Учет психологического и социального факторов в управлении персоналом является одним из важнейших моментов функционирования организации. Психология – это наука, занимающаяся человеческими проблемами и специфическими особенностями управления. Объектами изучения здесь выступают взаимоотношения людей между собой в коллективе. Основными психологическими проблемами Э.А. Уткин определяет структурно-функциональный анализ управленческой деятельности; психологический анализ построения и использования рабочих мест, социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимодействия в них людей, факторов формирования благоприятного морально-психологического климата; исследование психологии руководства и лидерства, личности и деятельности, отношений между руководителем и подчиненными, психологических аспектов подбора и расстановки кадров, психологических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации решений.

Большую серию мелких, повсеместных и постоянных улучшений, не требующих больших инвестиций, называют кайзен (kaizen). Данная система улучшения характеризуется следующими особенностями: требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции; все вовлечены в систему улучшения; необходимо большое число мелких шагов; система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

Один из главных способов формирования коммуникационных резервов кайзен-технологии повышения качества продукции ПП – это стимулирование предложений сотрудников ПП для внесения предложений по усовершенствованию.

Суть кайзен-улучшений сводится к следующим этапам решения проблем качества:

1. Организация проекта.

2. Диагностика.

3. Поиск решения.

4. Удерживание достигнутого уровня.

Система улучшения кайзен, используя небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с не предоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

Успех постоянного улучшения качества по системе кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению качества каждого со Исикива К. Японские методы управления качеством : сокр. пер. с англ. / К. Исикива ; науч. ред. и авт. предисл. А.В. Гличев. – М. :

Экономика, 1988. – 215 с.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.