WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 20 |

Известно, что рыночные цены на схожую продукцию в целом довольно близки (или однородны), а ценность каждого товара для покупателей неодинакова. Для покупателя существует определенный предел цены, выше которой он не купит товар. Для продавца имеется некоторый предел низшей границы цены, которую он согласен получить за свой товар и ниже которого он не хочет опуститься. Но где-то на пересечении интересов находится ступень, соответствующая желаниям извлечь полезность одинаковой интенсивности. Цена, приемлемая для обеих сторон, или цена равновесия, выражает равенство удовлетворенных потребностей.

Уравновешивающая функция цены складывается из взаимодействия конечных величин – максимума полезности и минимума затрат. В этих условиях управленческая команда, учитывая в своих действиях потребности покупателя, стремится обеспечить максимум полезности и удовлетворить собственную потребность – минимизировать затраты и максимизировать выручку от продажи продукции. Отсюда, чем эффективнее используется человеческий капитал, чем производительнее организован управленческой командой труд на предприятии, тем ниже величина стоимости каждого созданного блага, тем, следовательно, больше этих благ окажется в распоряжении общества при использовании данного рабочего времени.

Известно, что стоимостью обладают только те предметы, которые имеют ценность. Потому и эффективность управленческой команды, как результат использования собственного человеческого капитала, можно рассматривать с позиции цены, ибо она является отражением как покупательной полезности, извлекаемой потребителем, так и издержек по производству продукции. Следовательно, результативность, или экономический эффект деятельности управленческой команды можно рассматривать как минимум с двух сторон: во-первых, со стороны эффективности использования результатов прошлого труда; здесь проблема состоит в сокращении материальных издержек на производство единицы продукции; во-вторых, со стороны добавленной стоимости, в том числе и со стороны наращивания потребительной стоимости товара за счет более эффективного поиска возможных для этого путей с использованием человеческого капитала управленческой команды предприятия.

Рассматривая управленческую команду через призму ее человеческого капитала, можно выделить ряд структурных составляющих, влияющих на его эффективное использование.

1. Каждый из участников диалога заявляет о своих мнениях и взглядах, излагая их для изучения и обсуждения. Поскольку диалог предполагает уход от подавления, игнорирования или замалчивания чьих-либо идей, каждый должен помнить, что он высказывает предположения, а не неоспоримые факты.

2. Все участники относятся друг к другу как к коллегам. Такое отношение позволяет сделать открытость менее опасной. Вместе с тем открытость не означает необходимость соглашаться со всем, высказываемым в диалоге. Но для достижения открытости как фактора развития человеческого капитала команды нужны совсем иные отношения власти и подчинения, нежели мы привыкли видеть в жестких иерархических структурах. О форме структурных взаимосвязей управленческой команды для максимального использования человеческого капитала речь пойдет ниже. Здесь же заметим, что руководитель, использующий диалог для развития человеческого капитала команды, должен общаться с подчиненными на равных, а подчиненным стоит отказаться от привычки помалкивать о своих взглядах.

3. Нужен умелый организатор диалога. Его задача – не превратиться в "эксперта" или "арбитра", поскольку главное в диалоге – это поиск новых идей, их генерирование в ходе совместного обсуждения.

Опрос почти 500 российских управленцев из нескольких регионов страны позволил сформулировать следующие их ценностные ориентиры: не настроены на рутинную работу; предпочитают иметь большую самостоятельность, работать на самоконтроле; рассчитывают на право слова при принятии решений; не пугаются, а идут навстречу неясным ситуациям;

предпочитают работать в условиях гибкой организации или структуры; важным считают чувство причастности к общему делу.

Таким образом, ценностные ориентиры управленцев выводят их на новые управленческие структуры, где управленческая деятельность более тесно связана с личностной ролью человека, с его стремлением самостоятельно формировать свое рабочее место и определять свои функции.

Понятие "структура" занимает в современном менеджменте особое место и часто понимается как "порядок". Например, словарь-справочник менеджера описывает структуру управления как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления.

Структуру, таким образом, можно представить как систему регулирования взаимодействием между работниками. И если это принимается большинством авторов как аксиома, то процесс формирования самой системы, источник ее возникновения порождают в значительной степени различные как теоретические обоснования, так и практические рекомендации.

Управленческие команды с мощным интеллектуальным потенциалом априори не могут возникнуть по указке сверху или в результате только бюрократических отношений. Их рождение возможно лишь в результате процессов, происходящих внутри самой команды. Иначе говоря, внешний мир или управление сверху, вне команды, хотя и могут стать причиной ее образования на начальном этапе, не детерминируют внутренних процессов, ведущих к созданию полноценной команды, имеющей структуру самоуправления, сформированную самостоятельно, исходя из своего человеческого капитала, ролей, которые предпочитают выполнять ее участники, что и ведет в конечном итоге к появлению эффекта синергии.

В чем же принципиальная разница между формированием команды извне и ее самоорганизацией В случае самоорганизации речь идет об эволюционно выросших структурах под влиянием правил, программ и примеров совместного действия, которые изнутри структурируют процессы, происходящие в команде или организации. В связи с этим сущность, понимание и отличительная особенность структуры управленческих команд проявляются в том, что их участники сами устанавливают правила и порядок отношений между собой в процессе работы.

Стимулируемые внешними воздействиями они сами, опираясь на собственный человеческий капитал, разрабатывают их в процессе коллективной деятельности при анализе конкретной ситуации, оценке альтернатив, принятии решений, организации работ и т.д.

Участникам же коллективов с заданной сверху структурой отношений нет нужды обращаться к собственному человеческому капиталу. За них уже подумали, и они действуют в соответствии с поступающими указаниями от начальника. При этом считается, что регулируемое таким образом поведение работников организации положительно влияет на выпуск конечного продукта.

Следовательно, центральным критерием, отличающим управленческую команду, действующую на основе своего человеческого капитала, от иных групп, является способ возникновения структуры. Как правило, структуру команды отличает горизонтальный характер взаимосвязей между людьми, позволяющий не формально, а исключительно адресно, исходя из назревшей необходимости, обеспечивать взаимодействие людей.

Таким образом, во внутрикомандных процессах принятия и исполнения управленческих решений необходимо выделять не только само дело, не только человека, но еще и уровень взаимодействия, являющийся источником синергетического эффекта в действиях людей.

Наблюдения за управленческими командами показывают, что в них происходит саморазработка своеобразных "институтов", в соответствии с которыми происходит регулирование совместной деятельности людей и осознание того, что такое работа команды.

По мнению одного из ведущих специалистов в области институциональной экономики Дугласа Норта, "институты представляют собой структуры, которые люди накладывают на свои взаимоотношения, определяя таким образом стимулы и ограничения, очерчивающие границы выбора, а они, в свою очередь, задают рамки функционирования экономики и общества в течение того или иного периода". Иначе говоря, институты – это правила игры, принимаемые участниками команды.

Важно в связи с этим отметить, что в управленческой команде подобные правила есть не результат внешнего управления, не итог жесткого насаждения. Они образуются эволюционным путем в процессе сознательных действий ее участников, преследующих свои частные цели. Следовательно, для выхода на синергетический эффект использования своего человеческого капитала управленческой команде необходимо самостоятельно выработать правила игры. Происходит это в процессе взаимодействия по поводу управления организацией: принятие решений, организация производства, осуществление контроля и т.д.

На выделение этой структурной составляющей человеческого капитала повлияли проведенные исследования, в ходе которых изучались востребованность и эффективность использования знаний руководителями трех видов умений: технических, концептуальных и умений налаживать личностные контакты. Следует заметить, что объединенные оценки руководителей и их подчиненных были близки друг к другу только по параметру технических умений. Среди руководителей 80 % отметили, что они удовлетворены своими техническими знаниями, чуть выше – 82 % опрошенных их подчиненных отметили ту же особенность своих руководителей. Несколько иное мнение было высказано по поводу концептуальных умений.

Только 38 % опрошенных руководителей заявили, что удовлетворены своими способностями к выработке новых идей и прогнозированию путей развития организаций. Еще меньше – 31 % подчиненных из числа опрошенных заявили, что они удовлетворены концептуальными умениями своих руководителей. И, наконец, самая большая разница во мнениях была связана с вопросом об умении людей налаживать личные контакты. Если 58 % руководителей вполне удовлетворены своим умением поддерживать отношения с людьми, то только 23 % подчиненных сошлись с ними в данном мнении. К недостаткам руководителей были отнесены отстраненность от личных проблем подчиненных, грубость и высокомерие, приказной безапелляционный тон, "разносы" по делу и просто под "горячую руку", отсутствие ориентации на долгосрочное сотрудничество со своими подчиненными.

В общепринятом понимании стиль управления – это совокупность приемов управления, манера поведения руководителя или участников команды по отношению к подчиненным или коллегам, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо. Чтобы выяснить, какой стиль управления в команде предпочтительней, было проведено следующее исследование. На его первом этапе руководителям целого ряда управленческих команд было предложено ответить на вопрос, какой стиль, т.е. какие приемы управления собой они бы предпочли На втором этапе, после того как полученные ответы были выстроены согласно полученным рейтингам, с участниками опроса были проведены дискуссии, на которых в результате общего согласия были определены стилевые приемы, в наибольшей степени способствующие созданию обстановки, благоприятной для реализации командой своего человеческого капитала, а также стиль, мешающий этому.

Оценка "уровня конфликтности" профессиональной группы, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования как индивидов, так и групп, является немаловажной и необходимой в процессе комплексного анализа. Известно также, что "...внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального режима работы".

На этапе психологической оценки кадрового состава группы характерно использование комплексных психологических инструментов для определения акцентуации характера индивидов, психологического потенциала, уровня конфликтности и т.п.

Роль общения в формировании личности и основных структурных компонентов подчеркивается и известными психологами Б.Г. Ананьевым, Б.Ф. Ломовым. Так, Б.Ф. Ломов отмечает, что именно процессу общения принадлежит особенно важная роль в обмене идеями, интересами, передаче черт характера, формировании установок и позиций личности. Необходимо уделять большее внимание личности как отражению общественных отношений. Это позволяет разрабатывать методы и формы коллективной коммуникации, изучать социально-психологическую природу трудового коллектива, его структуру, социально-психологические процессы, сопровождающие развитие трудовой группы в коллектив.

Либерман М. выделил шесть характеристик групп, являющихся уникальными и вызывающих изменения: способность вызвать чувство принадлежности и вовлеченности; способность группы контролировать, наказывать и поощрять участников;

способность группы определять действительность (реальность) для каждого члена; способность группы вызывать, проявлять и высвобождать сильные эмоции, происходящие в группе распределение власти и влияния; способность группы создавать основы для социальных сравнений и обмена информацией.

Довольно трудно выделить и обозначить все характеристики и групповые явления, которые могут выступать в роли стабилизирующих факторов. Такая попытка была предпринята с использованием метода системного анализа, где группа рассматривалась как целостная система и одновременно учитывались особенности составляющих ее индивидов.

В процессе формирования формальной и неформальной структур групп и их интерференций могут возникать многочисленные конфликты. Конфликт, превращающийся в проблему, группа пытается разрешить в ходе дискуссии и классификации причин возникшей ситуации; часто это означает борьбу между частью группы и ее неформальным лидером. Результат подобной конфронтации имеет существенное знание для дальнейшей судьбы функционирования группы. В таких группах дискуссия часто ведется для выяснения и понимания такого видения, как соперничество. Используемые процедуры, такие как психодрама, ролевая игра, поведенческий тренинг, интенсифицируют групповые процессы, помогают работникам изменить свое поведение, переживания, тип мышления, внести свой вклад в решение общей задачи.

Царящий в группе климат и эмоциональная атмосфера формируются и меняются в зависимости от нормативного давления группы, внутригрупповых конфликтов, неудовлетворенности отдельных потребностей и сдерживания устремлений отдельных участников.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.