WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 69 | 70 || 72 | 73 |   ...   | 79 |

Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Выручка Потребительские товары 462 599 466 328 506 219 491 487 511 150 531 597 552 860 574 974 597 973 621 892 646 767 672 638 699 543 727 Бензин 400 728 380 325 361 102 387 019 396 695 406 612 416 777 427 197 437 877 448 823 460 044 471 545 483 334 495 Прочее 6 709 6 020 7 025 10 025 11 649 11 776 11 907 12 041 12 179 12 483 12 795 13 114 13 441 13 870 036 852 673 874 346 888 531 919 494 949 985 981 544 1 014 212 1 048 029 1 083 198 1 119 606 1 157 297 1 196 318 1 236 Себестоимость Потребительские товары 284 303 299 125 343 193 329 248 342 641 356 574 371 069 386 149 401 839 418 163 435 144 452 813 471 193 490 Бензин 358 636 333 149 322 909 358 095 364 024 370 255 376 734 387 154 397 834 407 766 417 948 428 384 439 082 450 642 939 632 274 666 102 687 343 706 665 726 829 747 803 773 303 799 673 825 929 853 092 881 197 910 275 940 Валовая прибыль Потребительские товары 178 296 167 203 163 026 162 239 168 509 175 023 181 791 188 825 196 134 203 729 211 623 219 825 228 350 237 Бензин 42 092 47 176 38 193 28 924 32 671 36 357 40 043 40 043 40 043 41 057 42 096 43 161 44 252 45 Прочее 6 709 6 020 7 025 10 025 11 649 11 776 11 907 12 041 12 179 12 483 12 795 13 114 13 441 13 227 097 220 399 208 244 201 188 212 829 223 156 233 741 240 909 248 356 257 269 266 514 276 100 286 043 296 Оплата труда 64 516 64 953 67 145 61 339 63 741 66 291 68 942 71 700 74 568 77 550 80 653 83 879 87 234 90 Воровство и порча 8 207 8 406 7 448 6 941 7 556 7 857 8 172 8 499 8 839 9 192 9 560 9 942 10 340 10 Коммунальные услуги 16 706 16 358 16 207 15 055 15 978 16 617 17 282 17 973 18 692 19 440 20 217 21 026 21 867 22 Прочие издержки 8 677 9 887 9 055 8 048 8 413 8 749 9 100 9 464 9 842 10 235 10 645 11 071 11 514 11 Всего контролируемые затраты 98 106 99 604 99 855 91 383 95 688 99 514 103 496 107 636 111 941 116 417 121 075 125 918 130 955 136 Аренда 18 174 20 636 20 588 15 518 15 792 16 069 16 349 16 633 16 918 17 341 17 774 18 218 18 674 19 Амортизация 20 043 20 403 17 358 16 191 17 702 18 555 19 626 20 927 22 066 23 027 24 029 25 074 26 162 27 Страхование 10 986 22 159 24 040 15 380 15 765 16 339 16 912 17 581 18 059 18 510 18 974 19 448 19 933 20 Ремонт 8 213 8 446 7 958 7 827 8 218 8 425 8 637 8 856 9 082 9 308 9 541 9 779 10 024 10 Реклама 9 240 6 311 3 689 3 614 3 703 3 796 3 891 3 988 4 088 4 190 4 295 4 403 4 513 4 Налоги и лицензии 6 074 6 932 7 130 6 445 6 542 6 640 6 740 6 841 6 944 7 118 7 295 7 477 7 664 7 Всего общих расходов 72 730 84 887 80 763 64 975 67 722 69 824 72 155 74 826 77 157 79 494 81 908 84 399 86 970 89 Всего операционные расходы 170 836 184 491 180 618 156 358 163 410 169 338 175 651 182 462 189 098 195 911 202 983 210 317 217 925 225 Накладные расходы 11 700 11 385 10 456 10 045 10 043 10 043 10 043 10 043 10 043 10 294 10 552 10 816 11 086 11 Закрытые магазины 4 444 8 799 12 392 - 240 - 240 - 167 - 15 225 535 928 1 259 1 472 1 652 1 Корпоративные расходы 22 204 21 068 15 615 18 338 20 324 20 845 21 476 21 918 22 271 22 835 23 414 24 006 24 614 25 Прочие расходы 1 203 4 518 2 387 - 624 - 630 - 646 - 662 - 679 - 695 - 713 - 731 - 749 - 768 - Всего накладные расходы 39 551 45 770 40 850 27 519 29 497 30 075 30 842 31 507 32 154 33 344 34 494 35 545 36 584 37 Всего расходы 210 387 230 261 221 468 183 877 192 907 199 413 206 493 213 969 221 252 229 255 237 477 245 862 254 509 263 Операционная прибыль (убытки) 16 710 - 9 862 - 13 224 17 311 19 922 23 743 27 248 26 940 27 104 28 014 29 037 30 238 31 534 32 Процентные доходы - - - 1 023 1 071 1 120 1 167 1 168 1 181 1 182 1 018 862 858 Активы и текущие обязательства 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Денежные средства 7 251 18 699 32 724 34 559 34 968 37 012 37 335 37 082 37 944 37 158 29 758 29 365 29 558 35 Дебиторская задолженность 6 680 9 988 2 288 3 618 3 507 3 551 3 596 3 643 3 690 3 782 3 876 3 972 4 070 4 Товарные запасы 67 845 49 609 41 022 37 112 37 086 38 391 40 715 43 174 44 723 46 391 48 120 49 916 51 781 53 Предоплаченные расходы 6 853 7 344 8 845 4 672 5 207 5 249 5 292 5 336 5 381 5 487 5 596 5 708 5 823 5 Основные средства за вычетом накопленной амортизации 255 860 226 210 169 605 185 601 181 299 178 704 181 318 185 461 186 035 186 218 185 977 185 275 184 077 182 Прочие активы 54 355 52 479 14 017 6 503 5 631 5 259 4 887 4 515 4 643 4 371 4 203 4 307 4 414 4 Всего активы 398 844 364 329 268 501 272 065 267 698 268 166 273 143 279 211 282 416 283 407 277 530 278 543 279 723 286 Текущие обязательства 72 699 76 104 39 472 50 883 50 858 53 287 56 086 60 556 64 544 66 135 67 779 69 477 71 229 73 Отчет о движении денежных средств 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Операционная прибыль (убытки) 17 311 19 922 23 743 27 248 26 940 27 104 28 014 29 037 30 238 31 534 32 Процентные доходы 1 023 1 071 1 120 1 167 1 168 1 181 1 182 1 018 862 858 Налог на прибыль (34,2%) 6 270 7 180 8 503 9 718 9 613 9 673 9 985 10 279 10 636 11 078 11 Амортизация 16 191 17 702 18 555 19 626 20 927 22 066 23 027 24 029 25 074 26 162 27 (Увеличение) уменьшение дебиторской задолженности 1 330 (111) 44 45 47 47 92 94 96 98 Уменьшение (увеличение) товарных запасов 3 910 26 (1 305) (2 324) (2 459) (1 549) (1 668) (1 729) (1 796) (1 865) (1 937) Увеличение (уменьшение) кредиторской задолженности 11 411 (25) 2 429 2 799 4 470 3 988 1 591 1 644 1 698 1 752 1 Прочие поправки 4 173 (535) (42) (43) (44) (45) (106) (109) (112) (115) (117) Денежные потоки от операционной деятельности 61 619 45 230 53 047 58 236 60 662 62 465 62 117 64 263 66 696 69 502 72 Капитальные вложения (9 800) (13 400) (15 960) (22 240) (25 070) (22 640) (23 210) (23 788) (24 372) (24 964) (25 605) Депозиты вендоров 3 481 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Прочие инвестиционные затраты 3 757 (1 128) (1 628) (1 628) (1 628) (2 128) (1 363) 168 (104) (107) (111) Денежные потоки от инвестиционной деятельности (2 562) (14 528) (17 588) (23 868) (26 698) (24 768) (24 573) (23 620) (24 476) (25 071) (25 716) Основные предположения, которые были использованы при составлении финансовой модели:

• Количество магазинов – 725 магазинов всего, из которых 622 совмещены с АЗС • Продажа и маржинальная доходность товаров:

o Продажа товаров – рост на 4% в год (из них 1,5% - рост в реальном выражении, 2,5% - инфляция) o Валовая рентабельность составляет в среднем 32,9%. Она ниже исторической, но соответствует текущей рентабельности компании. В Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com основном это объясняется стратегией минимальных наценок на некоторые ходовые товары для генерации потока покупателей • Продажа и маржинальная доходность бензина:

o Продажи бензина остаются на прежнем уровне (368 млн галлонов ежегодно).

Это рост в 6% по сравнению с 1991 годом (в пересчете на одну АЗС). Рост объясняется реализацией стратегии привлечения потока покупателей за счет низкой наценки на ходовые товары. Это предположение подтверждается недавними операционными показателями работы NCS Плановая маржа на галлон бензина:

1993 1994 1995 1996 1997 1998Маржа на галлон 8 9 10 11 11 проданного бензина (центов) Цифры маржинальной доходности продаж бензина ниже исторических показателей (центов на галлон) объясняются невозможностью использования скидок из-за нахождения в процедуре банкротства, а также общерыночными факторами. Рост в последующие годы объясняется тем, что NCS через некоторое время после выхода из процедуры банкротства сможет получить скидки на закупаемый бензин • Прочая выручка. Включает в себя доходы от платных телефонных автоматов, игровых автоматов, установленных в магазинах, доходы от продажи лотерейных билетов и прочие подобные доходы. Уровень доходов соответствует историческим данным. Предполагается рост этого типа доходов с инфляцией • Операционные расходы. Операционные расходы включают в себя операционные расходы магазинов, расходы по страхованию, рекламе, аренде, налогам и амортизации. Прогнозы основываются на исторических данных с учетом инфляции.

Амортизационные отчисления увеличиваются в связи с амортизацией планируемых капитальных вложений. Дополнительно расходы по амортизации увеличиваются на $2 млн в год за счет определенных бухгалтерских начислений, требующихся для компаний, которые выходят из состояния банкротства. Определенные виды расходов, главным образом воровство и порча, а также страхование, были уменьшены в соответствии с планируемым уровнем операционных улучшений. Расходы на аренду были уменьшены на $3 млн в год за счет учета пересмотренных договоров на аренду помещений • Накладные расходы. Накладные расходы включают в себя накладные расходы магазинов и корпоративные расходы. Уровень расходов был вычислен на основе исторических данных, скорректированных на изменение размера бизнеса, инфляцию, Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com снижение расходов на аренду офиса и сокращение численности административного персонала • Процентные доходы. 4% годовых на имеющиеся денежные средства, включая наличность в магазинах и непродуктивные денежные средства (всего $8 млн) • Налог на прибыль. 34,2%, учитывая необходимость предварительного зачета накопленных убытков в $80 млн • Денежные средства. Минимальный постоянный баланс денежных средств, необходимых для работы бизнеса, составляет $27,3 млн • Дебиторская задолженность. Поскольку бизнес NCS – это продажа главным образом за наличные средства (хотя кредитные карты также принимаются), дебиторская задолженность представляет собой главным образом различные скидки от поставщиков товаров • Товарные запасы. Экстраполяция исторических данных • Предоплаченные расходы. Экстраполяция исторических данных • Капитальные вложения. В соответствии с прогнозами компании • Прочие активы. Экстраполяция исторических данных • Кредиторская задолженность. Экстраполяция исторических данных Для целей оценки Ван Хорн также подготовил анализ сравнительных данных для ряда конкурентов NCS (см. иллюстрацию) General Casey's Dairy Mart Sunshine Jr. Uni-Mart Стоимость компании / EBIT 10 7,7 36,3 8,Долг 68,2 77,3 14,5 49,Рыночная стоимость акций 178,6 30,6 6,8 17,Бета 0,56 1,05 0,05 0,Рентабельность По валовой прибыли 19,2% 27,5% 20,5% 24,3% EBIT 3,9% 2,4% 0,3% 2,2% EBITDA 6,2% 4,8% 1,9% 4,3% Примечание: чистая бета NCS оценивается в 0,72. Безрисковая ставка составляет 7,5% Заинтересованные стороны По мнению Пита Ван Хорна, всех заинтересованных лиц можно было разделить на несколько классов:

• Обеспеченные требования. Этот класс включал в себя кредиторов, требования Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com которых были обеспечены залогом активов NCS, таких как недвижимость и товарные запасы. Эти требования составляли кредиты банков, точнее NCNB ($82 млн) и Bank of America ($8 млн). Остальную часть этого класса кредиторов составляли страховые компании, займы которых были обеспечены залогом недвижимости (ипотека). Ван Хорн знал, что NCNB одновременно с NCS поучаствовал в кредитовании еще нескольких ритейлеров, которые в настоящий момент проходили процедуру банкротства, так что этот банк придерживался скорее пессимистичного чем оптимистичного взгляда на перспективы NCS. Это должно было повлиять на его позицию в предстоящих переговорах по программе реструктуризации • Необеспеченные кредиторы. Внутри этого класса кредиторов можно было выделить две основные группы – старшие кредиторы и субординированные кредиторы.

Кредиторы этого класса назначили комитет кредиторов из 9 представителей. Хотя теоретически весь комитет должен был выступать в переговорах единой группой, Ван Хорн предполагал, что интересы некоторых членов комитета могут не совпадать.

Торговые партнеры, с которыми сеть более не вела бизнеса, страховые компании и владельцы недвижимости, с которыми NCS расторгла лизинговые соглашения представляли в этом классе $69 млн старших требований. Поставщики, которые планировали продолжать сотрудничать с NCS после ее выхода из процедуры банкротства, представляли $19 млн старших требований. В группе субординированных требований $40 млн представляли собой 12,5% облигации, $млн – 9% субординированные облигации. Часть 12,5% субординированных бумаг уже после начала процедуры банкротства с большим дисконтом (порядка 85%) приобрела Smith Management Co., которая имела своего представителя в комитете кредиторов и вообще занимала в переговорах активную позицию. Ван Хорн ожидал, что внутри этой группы у ее участников будут значительные расхождения позиций, особенно учитывая имеющиеся некоторые неопределенности в установлении очередности субординированности требований внутри этой группы.

• Акционеры. В этот класс входили обладатели обыкновенных и привилегированных акций. Хотя у владельцев привилегированных акций было теоретическое преимущество в очередности перед владельцами обыкновенных, Ван Хорн предполагал, что все акционеры будут выступать единой группой, а затем уже, если им вообще удастся что-то получить в процессе реструктуризации, будут договариваться о распределении доли между собой. Большую часть владельцев привилегированных акций составляли бывшие владельцы 9% облигаций, которые реструктурировали свои облигации в привилегированные акции в 1990 году. Ван Хорн ожидал, что они будут наиболее агрессивными, так как из-за обмена они потеряли свое место в классе необеспеченных кредиторов. Хотя они и располагались в конце очереди претендентов на деньги, Ван Хорн ожидал, что они особенно упорно будут пытаться получить что-то в процессе переговоров. Обыкновенные акционеры тоже должны были сыграть важную роль в процессе реструктуризации. Владельцем существенного пакета через траст были работники NCS. Полная потеря всего в результате реструктуризации могла самым негативным образом сказаться на Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com настроениях работников и их взаимоотношениях с менеджментом.

• Менеджеры. Соображения относительно акционеров касались и менеджеров, которые на данный момент владели 6% акций компании. Ван Хорн считал, что успех работы NCS после реструктуризации во многом зависел от мотивации менеджеров компании. В связи с этим он считал, что менеджеры должны получить определенное вознаграждение в виде доли в NCS после ее выхода из состояния банкротства.

Размер вонаграждения должен был быть увязан с успешной работой компании.

Pages:     | 1 |   ...   | 69 | 70 || 72 | 73 |   ...   | 79 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.