WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 68 | 69 || 71 | 72 |   ...   | 79 |

(окончание финансового года - 30 июня) 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 Чистая прибыль (убытки) (млн $) $19 $16 $4 ($5) $7 ($9) $5 ($11) Долгосрочная задолженность $182 $241 $240 $274 $344 $281 $205 $D/E 2,1 2,5 2,7 3,7 4,6 4,4 2,5 2,Количество магазинов 1081 1130 958 950 1119 1142 1090 Количество географических рынков 21 21 12 11 10 10 9 Курс акций min $17,60 $18,50 $13,63 $11,13 $12,38 $10,00 $9,00 $5,max $11,20 $10,50 $9,00 $18,13 $6,00 $7,63 $4,00 $2,Изменения в маркетинговой стратегии Осенью 1989 года Ван Хорн и его команда решили изменить стратегию развития NCS. Суть новой стратегии заключалась в перепозиционировании магазинов Stop N Go для привлечения более широкой категории потребителей. Для этого предполагалось ввести в ассортимент качественные и более дорогие продукты, такие как бутилированная вода, Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com низкокалорийные продукты, свежая еда, качественные кондитерские изделия и еще некоторые другие категории товаров. Менеджеры считали, что покупатели готовы платить более высокую цену за удобство покупок и качественные товары. Они предполагали, что включение в состав ассортимента новых более качественных товаров привлечет новых покупателей, а также позволит поднять прибыльность магазинов, особенно на тех географических рынках, где компания имела существенные позиции.

В этот период NCS также провела эксперимент и перемоделировала несколько своих магазинов таким образом, чтобы их оформление и ассортимент больше подходили определенным демографическим группам, которые проживали в соответствующей местности. Было выделено три возможных типа магазинов: базовый, «для богатых» и для «испаноговорящих американцев». Эта стратегия сильно отличалась от подхода конкурентов, которые для всех демографических категорий использовали одну и ту же модель магазина.

Ван Хорн предполагал, что использование дифференцированного подхода позволит компании преодолеть неприятную тенденцию падения продаж в реальном выражении (без учета инфляции), в которую попала NCS с 1987 года. К январю 1990 года NCS завершила переоснащение 100 своих крупнейших магазинов в соответствии с новой концепцией.

Однако ухудшающееся финансовое положение заставило NCS приостановить модернизацию остальных магазинов.

Кроме реализации концепции «нацеленного» магазина NCS также стала воплощать в жизнь концепцию магазина, совмещенного с точкой быстрого питания. Суть заключалась в организации в магазинах небольших отделов, где готовился и продавался на вынос фастфуд известных брендов, таких как Pizza Hut или Taco Bell. Кроме того, NCS организовала свое подразделение по приготовлению свежей готовой еды (свежие салаты и сэндвичи), которые также были введены в ассортимент Stop N Go. Помимо хорошей маржинальной доходности продажи готовой еды, менеджеры надеялись также заполучить в магазины дополнительных клиентов, которым нужна была свежая еда, но которые по пути могли купить что-то еще. К июня 1991 года компания организовала фастфуды в пяти магазинах в Хьюстоне. Результаты эксперимента были очень обнадеживающими. Объем продаж в этих магазинах после организации там фастфудов повысился на 30%-50%. Ободренные таким развитием событий менеджеры собирались продолжить внедрение этой концепции по мере появления денег на развитие бизнеса.

Кроме того в июне 1991 года NCS решила для некоторых наиболее ходовых категорий товаров использовать стратегию низкой маржи (соответственно, низких цен), чтобы привлечь покупателей низкими ценами на некоторые ходовые виды товаров в надежде, что эти покупатели попутно приобретут что-то еще.

К октябрю 1991 года совокупный эффект всех этих программ стал постепенно показывать себя, выражаясь в росте валовой маржи.

Кризис ликвидности Начало маркетинговых изменений, однако, совпало с началом неблагоприятной тенденции резкого роста некоторых видов расходов NCS, особенно расходов на аренду площадей и Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com страхование работников. Это сочеталось с необходимостью капиталовложений в реализацию новой маркетинговой стратегии. NCS воплощала новую стратегию в жизнь в основном на заемные деньги, что привело к резкому росту процентных расходов в 1985-89 гг (см. иллюстрацию).

(оконча ние финансового года - 30 июня) 1985 1986 1987 1988 1989 1990 Процентные расходы $22,3 $25,9 $26,7 $31,5 $34,8 $27,5 $23,Расходы на аренду помещений $11,2 $13,7 $15,7 $17,0 $20,7 $28,6 $31,Расходы на страхование работников $7,9 $10,6 $11,6 $12,7 $13,4 $16,9 $25,$41,4 $50,2 $54,0 $61,2 $68,9 $73,0 $80,Процентные расходы как % от EBITDA 27% 44% 55% 50% 68% 57% 118% В 1989-91 гг компания боролась с кредитной нагрузкой за счет продажи части магазинов и применения лизбэков (то есть продажи инвестору здания магазина с обратным взятием помещения в аренду). Это помогло несколько сократить долговую нагрузку и процентные платежи, но при этом привело к росту затрат на аренду магазинов.

Вторым негативным фактором был рост затрат на оплату труда, в частности расходов на социальное страхование, которые несла NCS, являясь участником специальной социальной программы штата Техас.

В 1990 году в США началась рецессия, связанная с войной в Ираке, которая дополнила рост расходов падением продаж. EBITDA компании упала с $42,6 млн в 1990 году до $19,2 млн в 1991. У Пита Ван Хорна за долгие годы сложились хорошие отношения с банком, кредитовавшим NCS, что помогло компании несколько раз пересмотреть условия кредитного договора NCS со своим основным банком – NCNB Texas. NCS получила вэйверы по нескольким финансовым ковенантам, которые она нарушила в этот период. Условия выплат были также пересмотрены несколько раз, чтобы совместить их с возможностями выплат, которые давал бизнес NCS. Однако каждый раз компании приходилось отдавать в залог все большее и большее количество активов в качестве дополнительного обеспечения по кредиту NCNB. В конечном итоге в залоге у банка оказались практически все активы компании, включая оборотный капитал в виде товарных запасов.

Несмотря на все предпринимаемые меры, финансовое состояние NCS продолжало ухудшаться. Рецессия сделала невозможной продажу магазинов на нескольких неключевых рынках, которую пытался провести Ван Хорн, чтобы снизить кредитную нагрузку.

Покупателей найти не удалось. В середине ноября 1991 года NCS допустила дефолты по нескольким кредитам и своим облигациям. Это привело к цепной реакции активации кроссдефолтных ковенант по другим кредитам. Неопределенность с будущим компании заставила многих поставщиков закрыть товарный кредит для NCS и заставить компанию работать по предоплате. В условиях отсутствия денег даже на пополнение оборотных средств у менеджеров NCS не оставалось другого выбора кроме как подать в суд заявление о защите от кредиторов согласно Главе 11 закона о банкротствах.

Жизнь в состоянии банкротства Несмотря на все усилия NCS не удалось получить DIP-финансирование сразу после подачи Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com заявления в суд. Это был самый напряженный период в жизни компании. С учетом недоступности товарного кредита от поставщиков, возникла реальная угроза остановки работы компании в связи с невозможностью восполнить товарные запасы в магазинах.

Менеджерам пришлось действовать быстро.

К счастью еще до подачи прошения о защите от кредиторов в суд Ван Хорн и другие менеджеры NCS провели анализ финансовых результатов каждого магазина. Статус банкрота позволял компании отказаться от лизинговых соглашений и закрыть часть магазинов. Это и было немедленно сделано. NCS закрыла 26% своих магазинов. Товарные запасы из закрываемых магазинов были использованы для пополнения товарных запасов оставшихся. Такие меры помогли сохранить остающиеся магазины в работающем состоянии до получения DIP-финансирования. Разрешение на привлечение DIP-финансирования суд выдал только 20 декабря 1991 года. NCS немедленно договорилась с NCNB о выделении кредита в $8 млн на пополнение оборотного капитала. Таким образом, после резкого схлопывания у NCS осталось 725 магазинов. Кроме того, компания также отказалась от исполнения лизинговых соглашений по 188 магазинам, которые были закрыты до подачи заявления о банкротстве. Это позволило сэкономить $7,4 млн в год. Более того, вооружившись возможностью отказа от исполнения лизинговых соглашений, менеджеры NCS смогли пересмотреть условия множества лизинговых соглашений по другим магазинам, что помогло снизить арендные расходы еще на $3,2 млн в год. Закрытие магазинов также повлекло за собой сокращение численности персонала NCS с 6500 до 4800 человек. Далее NCS избавилась от подразделения по приготовлению салатов и сэндвичей – компания передала эти функции сторонним вендорам. Это помогло сэкономить $4,8 млн в год.

Сокращение 27% персонала в корпоративном центре и пересмотр условий аренды офиса помогли сэкономить еще $3,5 млн в год. Списание закрываемых магазинов с баланса помогло сократить амортизационные отчисления на $3,2 млн в год. Далее NCS отменила страховку от несчастных случаев для своих сотрудников, которая стоила компании $7 млн в год.

Вместе все расходы помогли NCS сэкономить около $30 млн в год. В связи с проведением реструктуризации NCS в своей финансовой отчетности за 1991год указала специальные затраты на реструктуризацию в размере $168,1 млн (см. мою первую книгу для более подробной информации об отражении в финансовой отчетности подобных затрат). Все эти меры были предприняты очень быстро, так что Ван Хорн сохранял оптимизм относительно возможности быстрой реструктуризации компании.

Кроме этого компания внесла изменения и в свою маркетинговую стратегию. Предположения о том, что продажа товаров более высокого качества приведет к росту валовой рентабельности бизнеса, в конечном итоге не подтвердились: исследования рынка показывали, что покупателей в качестве определяющего фактора покупки всё больше интересовала цена. Чтобы учесть это, NCS планировала снизить торговую наценку еще на ряд основных товаров, включая алкоголь и прохладительные напитки. Более высокий оборот магазинов должен был компенсировать снижение валовой рентабельности.

Все эти меры, вместе с продолжением развития концепции «сфокусированных» магазинов, Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com включающих ориентацию на определенные демографические группы, а также совмещение магазинов с фастфудами, должны были дать NCS возможность выжить и развиваться в долгосрочной перспективе. В результате кредиторы компании должны были получить больше денег от продолжения работы, а не от ликвидации компании. Чтобы доказать эту точку зрения кредиторам и суду, менеджеры NCS подготовили анализ стоимости бизнеса NCS в случае ликвидации (см. иллюстрацию), а также в случае продолжения работы компании (см. далее).

Оценка NCS в случае ликвидации Балансовая стоимость на Выручка при Выручка при в тыс $ 20.06.1992 ликвидации (%) ликвидации (тыс $) Денежные средства $32 723 100% $32 Дебиторская задолженность $2 396 65% $1 Товарные запасы $40 069 81% $32 Предоплаченные расходы $9 798 47% $4 Недвижимость $89 548 51% $45 Мебель и торговое оборудование $56 017 25% $13 Вложения в ремонт помещений $18 030 0% $Капитальный лизинг $5 539 0% $Участки земли для будущего строительства $5 151 48% $2 Лицензии на торговлю алкоголем $951 75% $Депозиты поставщиков $3 481 0% $Прочие активы $4 798 0% $Всего активы $268 501 50% $133 За вычетом:

денежных взносов в трастовые фонды $15 операционных расходов компании в ходе ликвидации $28 вознаграждения конкурсного управляющего $3 юридических и консультационных расходов при ликвидации $2 Итого денежные средства, доступные для распределения среди кредиторов $83 Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com Структура задолженности NCS На момент подачи заявления о банкротстве:

Возобновляемая кредитная линия, обеспеченная залогом всех активов компании, не заложенных по прочим кредитам $36 Кредит под программу ESOP, обеспеченный залогом всех активов компании, не заложенных по прочим кредитам $23 Ипотечный кредит под залог недвижимости $71 Старшие субординированные облигации $39 Прочие кредиты $Обязательства по капитальному лизингу $11 Конвертируемые субординированные облигации $17 $200 дополнительная задолженность, образовавшаяся в ходе пребывания в состоянии банкротства Кредиторская задолженность $110 Проценты, начисленные на обеспеченную задолженность $3 Использованные аккредитивы $9 $123 Финансовая модель оценки NCS Поскольку большая часть преобразований в NCS уже была окончена, Ван Хорн решил отразить их эффект в модели оценки, которую он собирался представить кредиторам и акционерам для обсуждения программы вывода компании из состояния банкротства. Ван Хорн требовал от своего персонала, чтобы модель была реалистичной, выполнимой и отражала те изменения в бизнесе, которые были проведены на тот момент. Он не хотел, чтобы после выхода из состояния банкротства компания попала туда второй раз, поэтому он требовал, чтобы компания не была слишком оптимистичной в своих оценках. Кроме того, для одобрения программы реструктуризации NCS должна была показать суду, что в случае принятия программы она сможет обслуживать остающийся долг. Ван Хорн считал, что в результате реструктуризации компания может «потянуть» долг в 3,5-4,5 EBITDA.

В результате команда Ван Хорна подготовила для обсуждения с кредиторами «голубую книгу» - презентацию с моделью оценки (см. иллюстрацию).

Pages:     | 1 |   ...   | 68 | 69 || 71 | 72 |   ...   | 79 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.