WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 79 |

o Twister не будет платить дивиденды вообще o Будет выплачивать дивиденды в размере 20% от прибыли o Будет выплачивать дивиденды в размере 40% от прибыли o Будет выплачивать дивиденды по остаточному принципу Примечание: При ответе на этот вопрос используйте предположение, что возможный общий заемный капитал должен составлять не более 40% от балансового значения собственного капитала Как отреагируют кредиторы и акционеры Twister на объявление о выплате компанией дивидендов в 1992 году Какую дивидендную политику должен порекомендовать Совету директоров Пол Лансер Почему Должен ли Лансер порекомендовать Совету директоров запуск компании по продвижению нового корпоративного имиджа Имеет ли реклама и корпоративный бренд какое-то влияние на дивидендную политику, которую вы предлагаете Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com Дивидендная политика Twister Machine Parts Corporation Пол Лансер, CFO Twister Machine Parts Corporation, готовил презентацию для заседания совета директоров компании. Основным вопросом повестки дня заседания были предложения менеджмента по выплате дивидендов за третий квартал 1992 года. После многих лет уверенного роста выручки и прибылей в конце 80-х годов компания оступилась. В ответ на потерю рыночных позиций менеджмент провел в компании две реструктуризации, затраты на которые отразились в убытках Twister. Три года подряд дивиденды компании превосходили ее прибыль. Только в 1990 году, когда компания снизила дивиденды, прибыль превысила размер дивидендов. Несмотря на значительные убытки в 1991 году совет директоров принял решение о выплате небольшого дивиденда. В первых двух кварталах 1992 года компания не выплачивала дивиденды, однако в специальном письме совета директоров к акционерам подчеркивалось, что компания возобновит выплаты дивидендов, как только появится такая возможность. Имеет ли значение размер дивиденда компании Для кого Почему Какова должна быть дивидендная политика компании Пол должен был дать членам совета директоров ответы на все эти вопросы.

Вторым вопросом повестки дня заседания было рассмотрение проекта изменения корпоративного имиджа. Изменение имиджа сопровождалось и планами по изменению названия компании на Twister Advanced Systems International, Inc. Менеджеры компании считали, что этот проект позволит улучшить восприятие компании инвесторами. Лансер также должен был представить совету директоров свое мнение по этому вопросу.

В общем и целом менеджмент считал, что компания возрождается и выходит на новый уровень своего развития. Реструктуризации оптимизировали работу ее операционных подразделений, а выпуск на рынок нового продукта, значительно превосходящего по своим характеристикам предложения конкурентов, должен был вдохнуть в продажи Twister новую жизнь. В компании многие менеджеры считали 1992 год началом новой эры. Сочетание серого прошлого и радужного будущего было для Лансера главной проблемой. Считают ли инвесторы Twister вымирающим динозавром, стабильной компанией или компанией с большим потенциалом роста Как может компания повлиять на её восприятие инвесторами Поможет ли в этом изменение названия Если да, то должен ли проект как-то повлиять на дивидендную политику Twister История Twister Machine Parts Twister Corporation была основана в 1923 году в городке Конкорд в штате Массачусеттс двумя молодыми инженерами – Джеймсом Твайнингсом и Дэвидом Систером. Двое приятелей вместе учились в Массачусеттском Институте Технологий, и приятелей не вдохновляла перспектива карьеры механиков у какого-то производителя сельскохозяйственного оборудования.

В ранний период своего развития компания разрабатывала и изготавливала различные приспособления для машиностроения, такие как штампы и литьевые формы. Во время Второй мировой войны компания производила различные компоненты для бронеавтомобилей и танков. После окончания войны компания сфокусировалась на Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com производстве промышленных прессов, отливке штампов и производстве литьевых форм для изготовления штамповок и отливок из пластика и металла.

В конце 70-х годов Twister вошла в эпоху компьютерного моделирования (CAD) и производства с помощью компьютерных моделей (Computer-Aided Manufacturing или CAM).

Создав партнерство с фирмой-разработчиком программного обеспечения, Twister создала продуктовый ряд прессов с числовым программным управлением, которые могли производить операции, контролируемые компьютером. Через год Twister купила эту компанию-разработчика и в течение нескольких последующих лет модернизировала и улучшала свой ряд САМ-продуктов. Одновременно с этим Twister разрабатывала оборудование и программное обеспечение, которое позволило бы инженеру спроектировать и изготовить деталь полностью на компьютере, без необходимости бумажных чертежей. К концу 1991 года продажи CAM/CAD продуктов приносили компании 45% выручки, прессов и литьевых форм – 40%. Остальную часть выручки давали продажи прочих инструментов и компонентов.

Большая часть компаний, производящих литьевые формы и прочую оснастку для машиностроения, были небольшими локальными компаниями с ограниченным кругом клиентов. Twister в силу своего размера была безоговорочным лидером в этой области.

Однако в области CAM/CAD продуктов серьезную конкуренцию компании составляли General Electric, Hewlett-Packard и Digital Equipment. В 80-х компания была технологическим лидером в области CAM/CAD, однако, агрессивный вход на рынок крупных иностранных конкурентов вкупе с неблагоприятными изменениями курса доллара стали давить на продажи. Более того, продукты компании стали отставать от конкурентов по своим технологическим характеристикам. В результате выручка компании упала с $607 млн в 1985 году до $504 млн в 1991 (см. иллюстрацию).

Twister Machine Parts Отчет о прибылях и убытках Прогноз 1989 1990 1991 Выручка $ 572 175 $ 543 986 $ 504 425 $ 580 Себестоимость проданной продукции 360 498 334 305 332 586 366 Валовая прибыль 211 677 209 681 171 839 213 R&D 51 785 47 030 50 278 51 Коммерческие и административные расходы 153 314 149 089 154 005 141 Расходы по реструктуризации 43 632 0 59 607 Операционная прибыль -37 054 13 562 -92 051 21 Прочие доходы (расходы) -3 000 710 -2 305 -2 Прибыль до уплаты налогов -40 054 14 272 -94 356 18 Налог на прибыль 827 5 610 -500 6 Чистая прибыль (убыток) ($40 881) $8 662 ($93 856) $12 EPS ($3,31) $0,70 ($7,87) $0,Дивиденды на акцию (DPS) $0,78 $0,25 $0,25 $0,Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com Twister Machine Parts Бухгалтерский баланс Прогноз 1990 1991 Денежные средства $ 9 278 $ 14 820 $ 17 Дебиторская задолженность 139 027 124 824 145 Товарно-материальные запасы 153 561 135 925 145 Предоплаченные расходы 9 506 8 677 10 Прочие оборотные активы 14 789 13 809 14 Итого оборотные активы 326 161 298 055 331 Основные средства 218 402 239 227 274 Накопленная амортизация 111 609 122 324 137 Чистые основные средства 106 793 116 903 137 Нематериальные активы 6 286 1 399 1 Прочие активы 10 482 11 792 12 Итого активы $449 722 $428 149 $481 Банковские кредиты $ 22 797 $ 47 563 $ 50 Кредиторская задолженность 24 299 22 826 25 Краткосрочная доля задолженности 200 100 1 Начисленные расходы 86 249 107 734 122 Итого текущие обязательства 133 545 178 223 198 Отложенные налоги 11 324 9 179 11 Долгосрочная задолженность 6 000 5 850 20 Пенсионные обязательства 29 860 42 886 47 Прочие обязательства 1 545 3 629 5 Итого обязательства 182 274 239 767 281 Уставный капитал 12 570 12 570 12 Добавочный капитал 71 916 71 938 71 Резервы -4 377 13 472 18 Нераспределенная прибыль 194 332 97 398 104 За вычетом казначейских акций по себестоимости приобретения 1986--256,151, 1987--255,506 -6 993 -6 996 -6 Итого собственный капитал 267 448 188 382 200 Итого пассивы $449 722 $428 149 $481 Ответ менеджеров на неблагоприятные изменения сосредоточился на двух основных направлениях. Во-первых, компания сфокусировала свой исследовательский бюджет на CAD/CAM продуктах, чтобы восстановить свое технологическое лидерство в этой области.

Во-вторых, компания прошла через две волны реструктуризации, призванных повысить её операционную эффективность. В 1989 году она продала два малоприбыльных бизнеснаправления с общей выручкой в $30 млн, продала два завода, закрыла еще пять, а также провела сокращения персонала. Хотя общие издержки на реструктуризацию в 1989-91 гг составили $135 млн, к 1992 году усилия дали результат. Компания не только смогла снизить свои операционные издержки, но также разработала новый продукт, который, по мнению Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com менеджеров, должен был изменить лицо индустрии.

Новый продукт, названный Artifical Workforce, что можно перевести как «искусственный рабочий», представлял собой набор оборудования и программного обеспечения, который мог полностью автоматизировать производство сложных продуктов. Инженер мог ввести в CAD систему чертежи и спецификации продукта, а затем уже система сама контролировала смешивание необходимых химикатов, технологические режимы, использование необходимых материалов, отливку, штамповку и механическую обработку нужных деталей на разном оборудовании, а также упаковку готовых изделий. Участие человека в процессе изготовления разнообразных изделий не требовалось. Twister адаптировала Artificial Workforce для пластиковой, целлюлозно-бумажной и пищевой промышленности, а также планировала в скором времени завершить его адаптацию для химической и нефтеперерабатывающей промышленности К октябрю 1991 года, когда компания поставила клиенту первую линию Artifical Workforce, размер ее портфеля заказов на новый продукт составлял уже $75 млн. К концу года объем заказов составил уже $100 млн. Будущее нового продукта смотрелось в радужных тонах.

Основной вопрос состоял в том, сможет ли Twister удовлетворить растущий спрос.

Проблемы с производством и отсутствие необходимых комплектующих задержали рост компании на шесть месяцев. Затраты на тестирование и отладку продукта, которые оказали значительное негативное влияние на финансовые результаты 1991 года, должны были продолжиться и в текущем году. Компания ожидала, что, начиная с третьего квартала года, производственные проблемы нового продукта сойдут на нет, и прибыль Twister должна была резко возрасти.

Менеджмент Twister ожидал, что объем продаж Artifical Workforce в 1992 году составит $млн, а в 1993 вырастет до $150 млн. Дальнейший рост после этого уровня зависел от возможностей расширения числа сфер применения продукта, его совершенствования и разработки дополнительных «примочек». Продажи за пределами США через существующую сеть реп-офисов во Франкфурте, Лондоне, Милане и Париже, а также через новые офисы в Гонконге, Сеуле, Маниле и Токио, по планам, должны были к 1994 году принести еще $млн выручки в год. На текущий момент продажи за пределами США приносили Twister всего 15% выручки.

Беспокойство менеджеров Twister вызывали два фактора. Во-первых, хотя Twister запатентовала несколько процессов, используемых Artificial Workforce, некоторые ее конкуренты вели разработки аналогичных продуктов, которые должны выйти на рынок в течение следующих 12 месяцев. Во-вторых, продажи штампов и литьевых форм, а также продажи CAD/CAM продуктов были подвержены высокой цикличности. В то же время прогнозы перспектив развития американской экономики были неоднозначными. Рецессия в экономике продолжалась последние два года. В течение следующих двух лет ожидалось, что ВНП страны вырастет на 3,2% и 2,8%. С другой стороны, в стране ожидалось резкое увеличение объемов капиталовложений промышленных компаний (до 7,5% и 8,7% соответственно) – см. иллюстрацию.

Копия для личного использования ХХХ Финансовый менеджмент – это просто! © Алексей Герасименко 2012 http://www.ade-solutions.com Экономические индикаторы и прогнозы 1989 1990 1991 1992 1993 % ставка по краткосрочным государственным облигациям 8,12% 7,51% 5,37% 3,43% 3,51% 4,52% % ставка по 30-летним государственным облигациям 8,45% 8,61% 8,14% 7,67% 7,68% 8,01% % ставка по корпоративным облигациям с рейтингом ААА 9,26% 9,32% 8,77% 8,14% 8,16% 8,39% Рост ВНП 2,5% 0,8% -1,2% 2,0% 3,2% 2,8% Индекс цен промышленных производителей 4,8% 6,0% 0,0% 1,7% 0,3% 1,1% Заказы на производственное оборудование (в % к предыдущему году) 7,8% -2,6% -9,1% -1,6% 7,5% 8,7% Инфляция 3,6% 4,7% 4,1% 2,3% 2,5% 3,1% Потребительские расходы 6,9% 6,4% 3,7% 5,3% 6,2% 6,5% Корпоративные задачи Реструктуризация и технологические разработки поставили перед Twister несколько новых задач, прежде всего, рост не менее чем на 15% в год. Чтобы выполнить эту задачу, менеджмент Twister предложил стратегию, которая опиралась на три основных компонента.

Во-первых, ожидалось, что развитие приведет к значительному изменению продуктового микса. CAD/CAM и периферийные продукты станут составлять 75% выручки компании.

Традиционные продажи штампов и литьевых форм составят оставшиеся 25% выручки. Вовторых, компания начнет агрессивно развивать свою международную деятельность. По планам к 1998 году Twister должна была получать половину выручки и прибыли от международной деятельности. Это развитие должно было происходить за счет открытия по всему миру ряда офисов продаж компании. В настоящий момент Twister была представлена только в Европе. В-третьих, компания планировала развиваться за счет совместных предприятий и поглощения небольших компаний. Эта деятельность к 1998 году должна была дать Twister половину новых продуктов. Вторая половина продуктов должна была быть создана за счет внутренних исследований и разработок Twister.

С момента своего основания Twister придерживалась консервативной финансовой политики.

Любой объем долга свыше 40% от собственного капитала (D/E) был, цитируя слова основателя компании Дэвида Систера «немыслимым, напрашивающимся на неприятности и свидетельствующим о плохой работе менеджеров». Топ-менеджеры компании прекрасно понимали, что собственный капитал обходился дороже заемного, но считали, что компания поступает правильно.

Несмотря на то что семьи Твайнингс и Систер владели 13% акций компании и имели три места в совете директоров (см. иллюстрацию), менеджеры Twister основное внимание уделяли прочим акционерам. Основной задачей менеджеры и члены совета директоров считали максимизацию рыночной стоимости акций компании.

Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 79 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.