WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 11 |

Цель этого подхода в том, чтобы определить значение С, которое минимизирует общие издержки, т. е. сумму постоянных издержек, связанных с переводом средств, и неиспользованных возможностей, а именно дохода, от которого фирма отказывается в пользу хранения наличности. Эти издержки можно выразить как T C b + i, C где – постоянные трансакционные издержки, которые, по прежнему, b не зависят от объема перемещаемых средств; Т – общий спрос на наличность за рассматриваемый период; – процентная ставка по рыночi ным ценным бумагам в рассматриваемом периоде (принимается постоT янной); – число операций по продаже ценных бумаг за период; умC ножив его на постоянные трансакционные издержки, мы получаем обC щие постоянные издержки за период; – средний остаток наличности; умноженный на процентную ставку он дает доход, от которого отказывается фирма в силу того, что имеет в своем распоряжении свободную наличность.

C Чем больше С, тем больше средний остаток наличности, и тем меньше средний объем инвестиций в ценные бумаги и доход с этих инвестиций. Таким образом, тем выше альтернативные издержки вследствие отказа от процентного дохода по ценным бумагам. Однако, чем T больше С, тем меньше число переводов,, и тем меньше затраты на C эти операции. Необходимо найти такое соотношение затрат этих двух видов, чтобы свести общие издержки к минимуму.

Оптимальный уровень С находится по формуле 2bT C =.

i Если уровень наличных платежей растет, то увеличивается и объем наличности, полученной в результате продажи ценных бумаг, но этот объем растет медленнее. Другими словами, возможна экономия за счет масштаба деятельности, т. е. фирма должна попытаться объединить, насколько это возможно, свои банковские счета для того, чтобы реализовать эффект масштаба в управлении наличностью; С изменятся прямо пропорционально стоимости заказа и обратно пропорционально процентной ставке по рыночным ценным бумагам. Однако зависимость в обоих случаях ослабляется наличием квадратного корня.

Рассмотрим фирму с объемом наличных платежей 6 млн у.е. за месяц. Ожидается, что платежи на протяжении всего периода будут стабильными. Постоянные трансакционные издержки равны 100 у.е., процентная ставка по рыночным ценным бумагам – 6% в год или 0,5% в месяц. Следовательно, 2bT 2100 C = = = 489898 у.е.

i 0,Таким образом, оптимальная сумма сделки по продаже ценных бумаг составляет 489898 у.е., а средний остаток наличности равен 489898 : 2 = 244949 у.е. Это означает, что за месяц фирма должна сделать 6000000 : 489898 = 12 дополнительных операций по переводу ценных бумаг в наличность.

В условиях неопределенности прогноза наличных платежей модель оптимального размера заказа может быть неприменима. Если остаток наличности изменяется случайным образом, к решению этой проблемы можно применить теорию контроля. Если спрос на наличность случаен и неизвестен заранее, то можно установить контрольные границы такие, что, когда объем наличности достигает верхней границы, совершается перевод наличных средств в ценные бумаги, а когда он опускается к нижней границе, проводится обратная операция. Пока остаток наличности колеблется между этими границами, никаких действий не предпринимается.

То, как устанавливаются границы, зависит, в частности, от постоянных расходов по сделкам с ценными бумагами, и альтернативных издержек хранения наличности. Как и раньше, мы предполагаем, что эти издержки известны и что постоянные расходы по продаже ценной бумаги равны расходам на ее покупку. В сущносh ти, мы можем удовлетворить спрос на наличность при наименьших возможных общих издержках. Хотя существуz ет много вариантов применения теории контроля к проблеме управления наличностью, мы рассмотрим относиВремя тельно простой подход. В модели Миллера-Ора устанавливают две контРис. 4.Денежные средства, у.е.

рольных границы: h у.е. в качестве верхнего предела и ноль (z) у.е. в качестве нижнего предела. Модель представлена на рис. 4.8.

Когда остаток наличности достигает верхнего предела, покупаются ценные бумаги на сумму h–z у.е., и новый остаток равен z у.е. Когда остаток падает до нуля, продаются ценные бумаги на сумму z у.е., и новый остаток снова равен z у.е. Пока остаток наличности колеблется где-то между верхним и нижним пределами, никаких действий не предпринимается.

Нахождение оптимальных значений h и z зависит не только от постоянных и альтернативных издержек, но и от силы вероятных изменений остатка наличности. Оптимальное значение z как точки перевода ценных бумаг в наличность равно 3bz =, 4i где b – постоянные издержки, связанные с операциями с ценными бумагами; 2 – дисперсия чистых ежедневных потоков наличности (мера разброса этих потоков); i – процентная ставка (дневная) по рыночным ценным бумагам.

Оптимальное значение h находится как 3z. При таких значениях контрольных границ достигается минимизация общих издержек (постоянных и альтернативных) управления наличностью. Средний остаток наличности не может быть точно определен заранее, хотя и равен приблиz + h женно.

Мы представили две модели для определения оптимального уровня остатка наличности при некотором наборе ограничений. Согласно модели оптимального размера заказа предполагается, что спрос на наличность можно предсказать; применяя модель контрольных пределов, мы исходим из того, что он случаен.

Р е з ю м е 1. Оборотный капитал (текущие активы, оборотные средства) — это активы компании, которые могут быть обращены в наличность в течение года. Классификация оборотного капитала может осуществляться по следующим признакам: виду оборотных активов, характеру источников формирования, характеру участия в операционном процессе.

Полный цикл обращения оборотного капитал включает: период оборота запасов, период оборота дебиторской задолженности, период оборота кредиторской задолженности, период оборота денежных средств.

2. Формирование уровня оборотного капитала в объеме реализации допускает три степени: экстенсивная, умеренная, интенсивная. Каждая из стратегий характеризуется уровнем доходности и риска.

3. Для принятой величины и структуры оборотного капитала могут использоваться три стратегии финансирования: агрессивная, умеренная и консервативная. Стратегии различаются соотношениями краткосрочных и долгосрочных источников при финансировании оборотного капитала. Краткосрочное финансирование относительно более дешевое, но зато и более рискованное.

4. К источникам краткосрочного финансирования следует отнести:

начисления, кредиторскую задолженность, банковские кредиты, коммерческие бумаги. Принятие решений о целесообразности доступных альтернатив краткосрочного финансирования осуществляют, сравнивая по вариантам издержки финансирования. Расчеты издержек финансирования основаны на вычислении эффективных ставок процентов.

5. Управление оборотным капиталом предусматривает управление запасами, дебиторской задолженностью и наличностью. Для оптимизации каждого элемента оборотного капитала используют математические модели. Такие модели сопоставляют издержки и выгоды от изменения элементов оборотного капитала.

5. ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВ КОМПАНИИ 5.1. Виды и содержание финансовых планов Общая схема прогнозирования и планирования финансов компании представлена на рис. 5.1.

Финансовый прогноз СТРАТЕГИЧЕСКОЕ Очень мало формализовано ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Собственно План использования Финансовый инвестиционный трудовых ресурсов план план БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Инвестиционный Бюджет Запасы готовой Снабжение и финансовый продаж продукции бюджет Годовой бюджет Издержки Бюджет прочих Себестоимость денежных обращения расходов проданных товаров средств Расчет прогнозируемого Плановый результата баланс Прогнозируемый результат Рис. 5.Можно выделить три уровня финансового планирования: стратегический, среднесрочный (оперативный) и краткосрочный (бюджетный).

Стратегическое планирование ориентирует финансы на формирование отношений компании с окружающей средой в долгосрочном периоде (свыше 5 лет). Стратегические финансовые планы включают прогнозные вероятностные показатели затрат и результатов компании.

Оперативное финансовое планирование сосредоточено на оценке ресурсов (трудовых, материальных, финансовых), требуемых предприятию в среднесрочном периоде (2–5 лет). Оперативное планирование воплощается в инвестиционно-финансовый план компании (см. табл. 5.1).

Совокупность краткосрочных прогнозов (до 1 года) составляет бюджет компании. Бюджет кампании включает определенное количество хозяйственных бюджетов, имеющих отношение к различным подразделениям предприятия, а также инвестиционно-финансовый бюджет и бюджет денежных средств.

Бюджет продаж Большинство хозяйственных бюджетов связано с бюджетом продаж, который играет ключевую роль в планировании. С бюджета продаж начинают планирование балансовой и иной финансовой документации.

В табл. 5.1 представлен годовой бюджет продаж одного из подразделений компании с разбивкой по кварталам. При составлении бюджета продаж сосредотачиваются на расчете чистой контрибуции, из которой возникают общефирменные расходы. Оставшаяся часть чистой контрибуции образует доналоговую прибыль компании.

Бюджет продаж разрабатывается с целью показать прогнозируемую долю (контрибуцию) каждой единицы продукции в общей прибыли компании.

Начать подготовку бюджета продаж следует с прогнозов уровня продаж на рынке каждого продукта в натуральном выражении.

Далее следует оценить уровень цен на каждый продукт. Цены обычно зависят от трех факторов: условий ценообразования в отрасли, конкурентной среды и эффективных затрат по производство.

После этого определяют выручку от реализации и производственные (эксплуатационные) затраты. Разница этих статей даст результат реализации без затрат на доставку и торговых издержек.

Затем определяют валовую контрибуцию, в величине которой присутствуют общехозяйственные и общепроизводственные затраты подразделения (аренда, оплата менеджеров и др.).

В результате получаем контрибуцию прибыли до уплаты налогов – вклад данного подразделения в общую прибыль компании.

Таблица 5.Бюджет продаж, у.е.

Кварталы Итого Показатели за год 1 2 3 Первоначальные сведения:

Объем реализации в натуральном выражении:

Продукт А 2700 2900 3000 2800 Продукт В 8000 8500 10000 8000 Продукт С 17500 18500 21000 16000 Уровень цен (на 1шт.):

Продукт А 145 145 150 150 – Продукт В 92 92 95 95 – Продукт С 74 74 74 74 – Количество продавцов 25 25 25 25 – Бюджет текущей деятельности:

Чистый объем продаж 2423 2572 2954 2364 За вычетом возвратов и скидок 25 26 28 24 Выручка от реализации 2398 2546 2926 2340 Произведенные затраты по реализации продукции 1916 2051 2322 1868 Результаты от реализации без учета расходов на доставку 482 495 604 472 Расходы на доставку 56 60 68 54 Прибыльность основной деятельности 426 435 536 418 Торговые издержки (подконтрольные):

Зарплата продавцов 94 94 94 98 Представительские и командировочные расходы 32 32 32 33 Расходы на формирование спроса и организа цию сбыта 23 23 26 24 Итого торговых издержек: 149 149 152 155 Валовая контрибуция 277 286 384 263 Постоянные расходы подразделения 18 18 18 18 Чистая контрибуция 259 268 366 245 Общефирменные расходы (распределяются):

Расходы на содержание управленческого персонала 23 25 25 27 Расходы на рекламу 50 50 75 50 Общие накладные расходы 63 63 63 63 Итого общефирменные расходы 136 138 163 140 Контрибуция прибыли (до уплаты налогов) 123 130 203 105 Чтобы добиться единообразия документов компании, менеджерам предписывают следовать определенному стандарту документов. Такие прогнозы всех подразделений сводятся финансовой службой компании в общий финансовый план. Декомпозиция этого плана по подразделениям выступает основой плановых заданий для отделов и служб компании.

Производственный бюджет Таблица 5.Производственный бюджет, у.е.

Декады Итого Показатели за месяц 1 2 Первоначальные сведения:

Количество смен (5-дневная неделя) 3 3 3 Количество отработанных дней 20 21 22 Количество человеко-часов в одной смене 33 33 33 Количество станков 35 35 34 – Объем производства в натуральном выражении:

1000 1050 1100 Продукт А Продукт В 2400 2510 2640 Коэффициент использования мощностей 0,94 0,94 0,96 0, Потери рабочего времени из-за ремонта, ч – 36 – Текущий бюджет:

Прямые затраты (подконтрольные)*:

Зарплата производственных рабочих 57600 60500 63400 Сырье и материалы 53800 56400 59000 Текущие поставки 6500 6900 7300 Затраты на ремонт (зарплата и запчасти) 7300 12400 6500 Электроэнергия на производственные нужды, освещение и отопление 4200 4500 4800 Итого прямые затраты 129400 140700 141200 Постоянные затраты (подконтрольные):

Управление и контроль 5500 5500 5500 Зарплата вспомогательных рабочих 28500 28500 28500 Страховые и налоговые платежи 8700 8700 8700 Износ 20500 20500 20500 Итого постоянные затраты 63200 63200 63200 Итого подконтрольные затраты 192600 203900 204400 Общефирменные накладные расходы (распределяются) 7200 7200 72000 Итого затраты 264600 275900 276400 *,,.

Производственный бюджет подразделений компании нацелен на получение данных о постоянных и переменных (прямых) затратах. В табл. 5.представлен месячный производственный бюджет с разбивкой по декадам.

Степень соответствия и форма детализации бюджета соответствуют потребностям и предпочтениям фирмы. Обычно в бюджете выделяют те статьи, которые находятся под контролем местного менеджера и на значения которых он в состоянии повлиять (подконтрольные). Другие затраты распределяются в штаб-квартире фирмы и не подвластны воздействиям местного менеджера. Бюджет продаж и производственный бюджет включают дополнительные колонки, в которых фактические величины сравниваются с прогнозом или планом. Колонку "отклонения" используют для оценки отклонений от плана.

Бюджет денежных средств компании Бюджет денежных средств компании интегрирует бюджет и планы всех подразделений компании на принятый бюджетный период. Этот документ представляет перечень всех поступлений и платежей планируемых на период, независимо от их происхождения (основная, неосновная деятельность) безотносительно к тому, к каким периодам эти поступления и платежи относятся (текущие, прошлые, будущие). Данный бюджет позволяет прогнозировать излишек или дефицит денежных средств на конец декады, месяца и другого периода.

Денежный бюджет или денежный поток – средство для ежегодного или даже ежедневного планирования. При его подготовке внимание концентрируется на изменении величины денежного потока, т.е. на получении и расходовании денежных средств. Поэтому следует отражать точное время появления притоков и оттоков денег. Денежный бюджет представлен в табл. 5.3.

Начать подготовку бюджета следует с графика получения и расходования денег. Выбор интервала планирования зависит от природы фирмы.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 11 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.