WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 40 |

2. Традиционная система учета затрат неправильно распределяет затраты на продукты, услуги или бизнес - процессы, что приводит к завышенным или заниженным ценам, а, следовательно, к неправильному определению доли каждого продукта, услуги или бизнес - процесса в суммарной прибыли предприятия. Таким образом, продукты, услуги или бизнес - процессы с высоким объемом выпуска дотируют продукты с меньшим объемом производства, а традиционная система учета затрат скрывает эти дотации.

3. Традиционная система учета затрат дает недостоверную информацию о рентабельности продуктов, услуг или бизнес - процессов, что в свою очередь влечет за собой ошибочное представление о стратегическом развитии предприятия и путях достижения устойчивого конкурентного преимущества. Отчетные показатели, характеризующие финансовый результат – это иллюзия, не отражающая истинного положения дел компании.

Учет затрат, основанный на методологии функционально-стоимостного анализа, позволяет устранить вышеперечисленные недостатки. ФСА позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке, а также принимать управленческие решения по:

• формированию конкурентоспособных цен на продукты или услуги;

• определению истинной себестоимости отдельных видов продукции или услуг, а также стоимости бизнес - процессов;

• гибкому ценообразованию;

• управлению ассортиментом выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

• оценке бизнес - процессов или деятельности каждого структурного подразделения;

• разработке бюджетов предприятия.

Работы по ФСА обычно подразделяются на пять этапов:

1. подготовительный этап. Он включает в себя выбор конкретного объекта, создание рабочей группы, составление рабочего плана проведения ФСА;

2. информационный этап. Основными работами этого этапа являются: подготовка, систематизация и изучение информации об объекте анализа; сбор данных и их систематизация о реальных условиях функционирования объекта; изучение информации о затратах; определение первоочередных зон анализа;

3. аналитический этап: определение функций и их классификация; выделение наиболее затратоемких зон объекта; построение функциональных моделей объектов; классификация видов затрат; сопоставление затрат и функций объекта; постановка и поиск альтернативных вариантов решений;

4. творческий этап включает в себя следующие виды работ: выбор приемов и методов активизации творческого мышления; анализ информации решения подобных проблем в смежных областях; анализ вариантов исполнения функций;

5. исследовательский этап – сравнительная оценка альтернативных вариантов решений;

отбор вариантов для реализации; создание опытного образца и оценка его качественных параметров.

Все этапы должны быть согласованы между собой и не растянуты во времени.

3.3 Функционально-стоимостной анализ и контроллинг В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

• все категории бизнес - процессов и их затраты;

• центры ответственности предприятия;

• системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

• система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

• система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

• информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Основная цель контроллинга – ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей». На каждом уровне «дерева целей» формируется своя цель.

Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

• стратегический контроллинг;

• оперативный контроллинг.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;

• анализ конкуренции;

• анализ ключевых факторов успеха;

• формирование портфеля стратегий;

• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

• анализ цепочки ценностей;

• анализ стратегического позиционирования;

• анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

• матричные аналитические инструменты;

• алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами;

• принципы управления спросом и предложением;

• принципы финансовой оценки стратегических планов;

• сценарный анализ;

• функционально-стоимостной анализ;

• стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

• GAP - анализ – анализ отклонений (разрывов).

• Port foglion (Портфолио-анализ) – анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.

• CVP - анализ – анализ соотношения «затраты –объем –прибыль» (Cost- Volume- Profit).

• ABC (Activity Based Costing) – анализ – анализ групп производительных подразделений в зависимости от их вклада в доход.

• Планирование потребности в материалах.

• Финансовый анализ показателей деятельности.

• Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

• Бюджетирование.

• Функционально-стоимостной анализ.

Следовательно, можно сделать вывод, что функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга. Далее мы рассмотрим более подробно сущность и особенности методологии ФСА.

Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как правило, структурный подход используется для получения отдельных исходных данных для проведения ФСА – расчетов и АВС – расчетов.

Под бизнес – процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Практика показала, что целесообразно выделять на предприятии пять видов бизнес– процессов, а именно:

• основные бизнес – процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуги;

• бизнес – процессы, обеспечивающие основные;

• бизнес – процессы развития предприятия;

• бизнес – процессы управления деятельностью предприятия;

• бизнес – процессы, обеспечивающие управление.

Бизнес – процессы реализуют бизнес – функции предприятия. Под бизнес – функцией понимают вид деятельности предприятия.

Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес – процессу. На каждый продукт должна быть отнесена некоторая доля накладных расходов пропорционально той функции, которая ее порождает. Поэтому основная идея заключается в том, что перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

С одной стороны, на современных предприятиях затраты на оплату труда, как правило, составляют незначительную часть расходов. С другой стороны, косвенные затраты составляют большую часть затрат, поэтому руководители предприятий пытаются разобраться в механизме их появления и распределения по видам выпускаемой продукции.

Для того чтобы осуществить расчет себестоимости на основе метода ФСА, необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес – процессов по основным их видам.

Следует отметить, что весьма непростой задачей является получение данных для функционально-стоимостного анализа. Основная сложность состоит в получении исходных данных для определения доли участия в основных бизнес – процессах. Это требует наличия определенной сквозной технологии выполнения работ, начиная с проведения обследования предприятия, классификации бизнес – процессов, построения функционально-информационных IDEF0 – моделей (программные продукты Design/IDEF, Bpwin) или объектно-ориентированных еEPC – моделей бизнес – процессов (программный продукт ARIS ABC), определения исходных данных для проведения ФСА.

3.4. Пример использования функционально-стоимостного анализа для стратегического управления Неправильное назначение цен на продукцию случается практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением различных услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия – шариковые ручки. Каждый завод № 1 изготавливает миллион синих ручек. Завод № 2 тоже производит синие ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости персонала и извлечения необходимой прибыли, завод № 2 кроме синих ручек выпускает еще ряд аналогичных товаров: тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т. д. Обычно за год завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода № 2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода № 1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты. Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод № содержит больший штат работников для обеспечения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

• управлением и настройкой оборудования;

• проверкой изделий после настройки;

• получением и проверкой поступающих материалов и деталей;

• перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой;

• переработкой бракованных изделий;

• проектированием и реализацией конструкторских изменений;

• переговорами с поставщиками;

• планированием поступлений материалов и деталей;

• модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы.

У завода № 2 более высокие показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.

Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного процесса в два этапа. Сначала учитывают расходы, связанными с определенными категориями ответственности (responsibility centers) – управление производством, контроль качества, поступления и т. п. – и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для практических расчета зачастую используются отработанные рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях можно также учитывать отработанные машинные часы (время обработки).

Вне зависимости то того, используется ли один или все эти подходы, затраты на производство товаров большого объема (синих ручек) всегда значительно выше, чем издержки на производство того же изделия на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10 % от объема производства, потребуют 10 % затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1 %, потребуют 1 % затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек намного выше, чем для синих ручек.

Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в самых больших объемах) будет определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого продукта, например заводом № 1. Менеджеры завода № 2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.