WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 76 |

Квадрат 7: «Эпизодический дефицит» Речь идет о десинхронизации сроков потребления и поступления ликвид­ ных средств: предприятие продолжает увеличивать задолженность, не снижая прежних темпов роста инвестиций (за счет денежных поступлений; за счет увеличения капитала в ущерб дивиден­ дам).

• Если экономическая рентабельность растет быстрее оборота, то происходит перемещение в квадрат 2 или в квадрат 1.

• В противном случае предприятие рискует угодить в квадрат 8, а затем и в квадрат 9.

Квадрат 8: * Дилемма» Предприятие частично использует свои возможности наращивания задол­ женности, но этого мало для покрытия дефицита ликвидных средств, обеспе­ чения внутренних потребностей функ­ ционирования.

• Если уровень экономической рен­ табельности восстанавливается или даже начинает превышать TPO, то возможен подъем в квад­ рат 2 или хотя бы в квадрат 7 (если кредиторы не испытывают доверия к предприятию).

• Если экономическая рентабельность стагнирует или умень­ шается, то не миновать квадрата 9.

Квадрат 9: «Кризис» В затруднительном положении цело­ му ряду предприятий приходится при­ бегать к дезинвестициям (чтобы пре­ кратить обескровливание результата хо­ зяйственной деятельности), к различ­ ным видам финансовой поддержки (для стабилизации результата финансо­ вой деятельности), к дроблению на ма­ лые предприятия (чтобы было легче об­ ратить ТФП в отрицательную величи­ ну) и перемещаться в квадраты 8 или 7.

ТРИ ПОЗИЦИИ УСПЕХА:

| РФХД > О, квадраты 4, 5, бГКвадрат 4: «Рантье» Предприятие довольствуется умеренными по сравнению со своими возможностями темпами роста оборота и поддерживает задолженность на нейтральном уровне. В такой ситуации все зависит от уровня и динамики экономической рентабельности.

• При невысоком и практически не­ изменном уровне экономической рентабельности риск перемены знака эффекта рычага (вследствие повышения процентных ставок) и конкуренция тянут предприятие к квадрату 1 или 7.

• При повышенной и (или) возрас­ тающей экономической рентабель­ ности предприятие может начать подготовку к диверсификации про­ изводства или к наращиванию оборота — либо же щедро на­ граждает акционеров дивидендами (квадрат 2).

Квадрат 5: «Атака» Предприятие продолжает увеличи­ вать заимствования, хотя интересы со­ хранения внутреннего равновесия того, возможно, и не требуют. Часто это свя­ зано с началом политики диверсифи­ кации, подготовкой к инвестиционно­ му рывку.

• Если поддерживается достаточный уровень экономической рентабель­ ности, то возможно перемещение в квадрат 2.

• При падении уровня экономической рентабельности пред приятие рискует угодить в квадрат 8.

Квадрат 6: «Материнское общество» Предприятие становится материнс­ кой компанией и обеспечивает финан­ сирование дочерних обществ за счет увеличения заемных средств.

Если соотношение заемные средст­ ва/собственные средства поднима­ ется слишком высоко, то возника­ ет тенденция к перемещению в квадрат 4.

Либо же, если рынок сбыта мате­ ринского общества «стареет», ис­ черпывается — возникает тенден­ ция к перемещению в квадрат 5.

Вы уже, очевидно, заметили, что в квадрат 6 не удается войти ни из одного из соседних квадратов. Видимо, чтобы попасть в этот квадрат, нужно заняться учредительством. Предостережем, однако, от создания «пустых холдингов»: из чудесного 6-го квад­ рата так легко соскользнуть вниз...

И последнее. Бывает, правда, редко, что по сумме РФД и РХД предприятие оказывается в квадрате 6, даже и не будучи материн­ ским обществом. Желаем такой фирме как можно дольше оста-ваться в столь завидном положении.

Мы предприняли небезопасное путешествие по матрицам фи­ нансовой стратегии. Наш вояж завершился квадратами успеха, но опытные предприниматели знают: расслабляться нельзя никогда.

3.3. Финансовое прогнозирование Финансовое прогнозирование представляет собой основу для финансового планирования на предприятии (т. е. составления стратегических, текущих и оперативных планов) и для финансо­ вого бюджетирования (т. е. составления общего, финансового и оперативного бюджетов). Интерференция кратко- и долгосроч­ ных аспектов финансового менеджмента присутствует в финан­ совом прогнозировании в самой явной форме. Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соот­ ветствующих им расходов; конечной точкой и целью — расчет по­ требностей во внешнем финансировании.

Обозначим основные шаги прогнозирования потребностей фи­ нансирования:

1. Составление прогноза продаж статистическими и другими доступными методами.

2. Составление прогноза переменных затрат.

3. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для достижения необходимого объема про­ даж.

4. Расчет потребностей во внешнем финансировании и изыс­ кание соответствующих источников с учетом принципа форми­ рования рациональной структуры источников средств (раздел 1.части H).

Первый шаг делают маркетологи. Второй, третий и четвертый — за финансистами. Какие же методы помогают сделать эти шаги Существует два главных метода финансового прогнозирова­ ния. Один из них — так называемый бюджетный — основан на концепции денежных потоков (см. раздел 1.2 части I) и сводится, по существу, к расчету финансовой части бизнес-плана. Советуем заинтересованному Читателю для детального ознакомления с этим методом обратиться к специальной литературе по бизнеспланированию. Второй метод, обладающий преимуществами простоты и лаконичности, мы сейчас рассмотрим. Речь пойдет о так называемом «методе процента от продаж» {первая модифика­ ция) и «методе формулы» {вторая модификация).

Итак, все вычисления делаются на основе трех предположений:

1. Переменные затраты, текущие активы и текущие обязатель­ ства при наращивании объема продаж на определенное количест­ во процентов увеличиваются в среднем на столько же процентов.

Это означает, кстати, что и текущие активы, и текущие пассивы будут составлять в плановом периоде прежний процент от выручки.

2. Процент увеличения стоимости основных средств рассчиты­ вается под заданный процент наращивания оборота в соответст­ вии с технологическими условиями бизнеса и с учетом наличия недогруженных основных средств на начало периода прогнози­ рования, степенью материального и морального износа наличных средств производства и т. п.

3. Долгосрочные обязательства и акционерный капитал берутся в прогноз неизменными. Нераспределенная прибыль прогнози­ руется с учетом нормы распределения чистой прибыли на диви­ денды и чистой рентабельности реализованной продукции: к не­ распределенной прибыли базового периода прибавляется про­ гнозируемая чистая прибыль (произведение прогнозируемой вы­ ручки на чистую рентабельность реализованной продукции ) и вычитаются дивиденды (прогнозируемая чистая прибыль, умно­ женная на норму распределения чистой прибыли на дивиденды).

Просчитав все это, выясняют, сколько пассивов не хватает, чтобы покрыть необходимые активы пассивами — это и будет по­ требная сумма дополнительного внешнего финансирования. Рас­ считать эту сумму можно также по формуле:

Нераспределенная прибыль где Афакт — изменяемые активы отчетного баланса, Пфакт — изменяемые пассивы отчетного баланса.

Формула свидетельствует, что потребность во внешнем финан­ сировании тем больше, чем больше нынешние активы, темп при­ роста выручки и норма распределения чистой прибыли на диви­ денды, и тем меньше, чем больше нынешние пассивы и чистая рентабельность реализованной продукции.

Кстати говоря, по желанию можно брать в расчет будущую (же­ лательную) чистую рентабельность реализованной продукции, а также прогностическую (опять же желательную) норму распреде­ ления чистой прибыли на дивиденды.

Рассмотрим все это на примере.

Заложим в прогностический баланс 5-процентную рентабель­ ность продаж и 40-процентную норму распределения чистой прибыли на дивиденды и рассчитаем потребность в дополнитель­ ном финансировании сначала на основе трех предположений (см. выше), а затем — по формуле. Фактическая выручка — млн. руб., прогнозируемая — 24 млн. руб., (темп прироста выруч­ ки — 20%, или 0,2). Расчеты сделаем для ситуации полной загруз­ ки производственных мощностей в отчетном периоде. Одновре­ менно предположим для простоты, что основные активы для обеспечения нового объема продаж должны возрасти на 20% (т. е.

на 0,2).

1. Составим прогностический баланс на основе отчетного по «методу процента от продаж» (млн. руб.) Отчетный баланс Прогностический баланс АКТИВ Текущие активы 2,0 2,0 + 2,0x0,2 = 2,(10% выручки) либо (24,0x0,1) = 2,Основные активы 4,0 4,0+4,0x0,2 = 4,(20% выручки) либо (24,0 х 0,2) = 4,БАЛАНС 6 7,ПАССИВ Текущие 2,0 2,0 + 2,0x0,2 = 2,обязательства (10% выручки) либо (24,0x0,1) = 2,Долгосрочные 2,5 2,обязательства Уставный капитал 0,3 0,Нераспределенная 1,2 + 24,0x0,051,прибыль -24,0x0,05x0,4 = 1,6,0 7Д2 J [БАЛАНС ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВНЕШНЕМ = 7 9 - 7 12 = О OR млн nvfi 7 2 7 1 ФИНАНСИРОВАНИИ ' ' °'°8 1^"* Ру5* 2. Теперь просчитаем потребность во внешнем финансирова­ нии по «методу формулы»:

0,8 + 2,0 х 0,2 - 2 х 0,2 - 24,0 х 0,05 х (1- 0,4) = 0,08 (млн. руб.).

Итак, чтобы обеспечить прогнозируемый объем продаж, требу­ ются новые капвложения в сумме: (4,8 — 4) = 0,8 млн. руб. Одновре­ менно необходимый прирост оборотных активов должен соста­ вить: (2,4 — 2,0) = 0,4 млн., руб. Прирост же текущих обязательств:

(0,4 млн. руб.) и нераспределенной прибыли: (0,72 млн. руб.), к со­ жалению, не в состоянии покрыть возрастание долго- и кратко­ срочных финансовых потребностей на (0,8 + 0,4) = 1,2 млн. руб. Об­ разуется дефицит в сумме: (1,2 — 0,4 — 0,72) = 0,08 млн. руб.

Результаты сошлись трижды. Финансистам предприятия при­ дется изыскать 0,08 млн. руб. собственных или заемных средств.

3.4. Общий бюджет предприятия:

структура и принципы составления Процесс бюджетирования является составной частью финансо­ вого планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Финан­ совые планы обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с его финансовыми ресурсами.

Цель финансового планирования — обеспечение воспроизводст­ венного процесса соответствующими как по объему, так и по стру­ ктуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этой цели вы­ деляются следующие основные задачи финансового планирования:

• определение объекта планирования;

• разработка системы финансовых планов с выделением опе­ ративных, административных и стратегических планов;

• расчет необходимых финансовых ресурсов;

• расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финан­ сирования, выявление резервов и определение объемов до­ полнительного финансирования;

• прогноз доходов и расходов предприятия.

Обычно составляются планы стратегические, текущие и опера­ тивные.

Стратегические планы — это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансо­ вые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финан­ совых ресурсов, необходимых для сохранения предприятия как бизнес-единицы.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических пу­ тем их детализации, т. е., если первый вид планов дает пример­ ный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления ис­ пользования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансиро­ вания. Таким образом, стратегические планы дают «макрострук­ туру» финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала, приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие — характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерного капитала, кредитов, займов и т. п.), а также финансовую оценку основных направле­ ний деятельности предприятия и путей получения дохода.

Оперативные планы — это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, напри­ мер, план производства, план закупки материалов и т. п. Опера­ тивные планы входят составной частью в годовой или кварталь­ ный общий бюджет предприятия.

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет — это количественное воплощение плана, характери­ зующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, ко­ торый необходимо привлечь для достижения заданных планом це­ лей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т. е. бюджет создается ДО выполнения предполагаемых действий.

Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оцен­ ки эффективности деятельности предприятия.

Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюдже­ ты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут нести информа­ цию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж), а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и дохо­ ды организации.

Основные требования к информации, содержащейся в бюдже­ те, следующие: достаточность, неизбыточность, ясность и дос­ тупность. Конкретные формы составления бюджета каждое пред­ приятие выбирает самостоятельно.

Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный аспект планирования (год, квартал), однако, бюджеты, связанные с капитальными вложениями, составляются и на более длитель­ ный период — пять, десять лет.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение це­ лей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом пери­ од.

2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласова­ ние интересов отдельных работников и групп в целом по пред­ приятию для достижения намеченных целей. Бюджет способству­ ет выявлению слабых звеньев в организационной структуре, ре­ шению проблем коммуникации и распределения ответственно­ сти между исполнителями.

3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 76 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.