WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 24 |

Оборачиваемость заставляет менеджера решать вопрос о величине приемлемого дохода на сумму, которую вложил инвестор в настоящее время, и правильно оценивать сумму, ожидаемую к получению в будущем.

В связи с этим возникает задача оценки стоимости будущих денежных потоков с позиции сегодняшнего дня.

Дисконтирование – процесс приведения ценности будущей денежной суммы к настоящему моменту времени (ее оценка с позиции текущего момента) или иначе оценка будущих денежных потоков с позиции текущего момента.

Математически эта операция осуществляется умножением ожидаемой к получению в будущем денежной суммы на коэффициент дисконтирования (формула 1).

kd = (1) t (1+ r) где, r – ставка дисконтирования; t – временной интервал (год) При этом особая сложность, связанная с субъективизмом оценки, возникает при определении ставки дисконтирования.

1.3.3 Концепция компромисса между риском и доходностью Концепция компромисса между риском и доходностью – предполагает достижение разумного соотношения между риском и доходностью.

Она состоит в том, что получение любого дохода в бизнесе чаще всего сопряжено с риском, причем связь между этими двумя характеристиками прямо пропорциональная: чем выше требуемая или ожидаемая доходность, т.е. отдача на вложенный капитал, тем выше и степень риска, связанного с возможным неполучением этой доходности; верно и обратное.

1.3.4 Концепция оценки стоимости капитала Концепция оценки стоимости капитала имеет ключевое значение в анализе инвестиционных проектов и выборе альтернативных вариантов финансирования деятельности компании.

Каждый источник финансирования имеет свою стоимость, например, надо платить проценты за банковский кредит. При большом выборе источников финансирования менеджер должен выбрать оптимальный вариант.

Концепция стоимости капитала – предусматривает определение минимального уровня дохода, необходимого для покрытия затрат по поддержанию данного источника финансирования и позволяющего не оказаться в убытке.

Принятие решений и выбор поведения на рынке капитала, равно как и активность операций тесно связаны с концепцией эффективности рынка.

1.3.5 Концепция эффективности рынка ценных бумаг Концепция эффективности рынка ценных бумаг – учитывает быстроту отражения информации о рынке ценных бумаг на их ценах, степень полноты и свободы доступа всех участников рынка к информации.

Предположим, что на рынке, находившемся в состоянии равновесия, появилась новая информация о том, что цена акций некоторой компании занижена. Это приведет к немедленному повышению спроса на акции и последующему росту цены до уровня, соответствующего внутренней стоимости этих акций. Насколько быстро информация отражается на ценах и характеризуется уровнем эффективности рынка. Степень эффективности рынка характеризуема уровнем его информационной насыщенности и доступности информации участникам рынка.

Выделяют три формы эффективности рынка: слабую, умеренную и сильную.

В условиях слабой формы эффективности текущие цены на акции полностью отражают динамику цен предшествующих периодов, т.е. потенциальный инвестор не может извлечь для себя дополнительных выгод, анализируя тренды; иными словами, анализ динамики цен, каким бы тщательным и детализированным он ни был, не позволит "обыграть рынок", т.е. получить сверхдоходы. Итак, в условиях слабой формы эффективности рынка невозможен более или менее обоснованный прогноз повышения или понижения курсов на осноёс статистических данных о динамике цен.

В условиях умеренной формы эффективности текущие цены отражают не только имевшиеся в прошлом изменения цен, но и всю равнодоступную участникам информацию. С практической точки зрения это означает, что аналитику не нужно изучать статистику цен, отчетность эмитентов, сводки специализированных информационно-аналитических агентств, в том числе и прогнозного характера, поскольку вся подобная общедоступная информация немедленно отражается на ценах.

Сильная форма эффективности означает, что текущие цены отражают не только общедоступную информацию, но и сведения, доступ к которым ограничен. Если эта гипотеза верна, то никто не сможет получить сверхдоходы от игры на акциях, даже так называемые инсайдеры, т.е. лица, работающие в организациии-операторе финансового рынка и (или) в силу своего положения имеющие доступ к информации, являющейся конфиденциальной и способной принести им выгоду.

1.3.6 Концепция асимметричной информации Концепция асимметричной информации – смысл заключается в том, что отдельные категории лиц могут владеть информацией, недоступной в равной степени всем участникам рынка. Носителями конфиденциальной информации чаще всего выступают менеджеры и отдельные владельцы компаний. Каждый потенциальный инвестор имеет собственное суждение по поводу соответствия цены и внутренней стоимости ценной бумаги, базирующееся чаще всего на убеждении, что именно он владеет некоторой информацией, возможно, недоступной другим участникам рынка.

1.3.7 Концепция агентских отношений Концепция агентских отношений – предусматривает нивелирование групповых интересов конфликтующих подгрупп управленческих работников и интересов владельцев компаний.

По мере усложнения форм организации бизнеса крупным фирмам в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, смысл которого состоит в том, что владельцы компании вовсе не обязаны вникать в тонкости текущего управления ею. Интересы владельцев компании и ее управленческого персонала могут совпадать далеко не всегда; особенно это связано с анализом альтернативных решений, одно из которых обеспечивает сиюминутную прибыль, а второе – рассчитано на перспективу.

1.3.8 Концепция альтернативных затрат Концепция альтернативных затрат – предусматривает оценку альтернативных вариантов возможного вложения капитала, использования производственных мощностей, выбора вариантов политики кредитования покупателей и т.д.

Например, концепция альтернативных затрат проявляется при организации систем управленческого контроля. С одной стороны, любая система контроля стоит определенных денег, т.е. связана с затратами, которых в принципе можно избежать; с другой стороны, отсутствие систематизированного контроля может привести к гораздо большим потерям.

Знание сущности концепций, их взаимосвязи необходимо для принятия обоснованных решений в управлении финансами хозяйственного субъекта.

1.4 Система организационного обеспечения финансового менеджмента - 1.4.1 Организационное обеспечение финансового менеджмента - 1.4.2 Понятие центров ответственности, их классификация - 1.4.3 Начало работ по организации комплексного финансового управления 1.4.1 Организационное обеспечение финансового менеджмента Система организационного обеспечения финансового менеджмента представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.

Общие принципы формирования организационной системы управления предприятием предусматривают создание центров управления.

Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей его системой в рамках единой организационной структуры предприятия, в практике используется управление отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности".

Центр ответственности (или центр финансовой ответственности – ЦФО) – структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей.

Формирование системы организационного обеспечения финансового управления предприятием на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий.

1. Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиции их влияния на отдельные аспекты формирования и использования финансовых ресурсов.

2. Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия.

3. Формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как ЦФО.

4. Разработка и доведение центрами ответственности плановых (нормативных) финансовых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов.

5. Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установление причин отклонений.

Оргструктура системы управления финансовыми ресурсами хозяйствующего субъекта и ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел.

Основой управления ФСП является финансовая политика предприятия, как часть его экономической политики, проявляющаяся в использовании финансовых ресурсов, регулировании расходов и доходов, в управлении денежным обращением, формировании и использовании денежных средств.

Цель разработки финансовой политики предприятия – построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. Эти цели индивидуальны для каждого предприятия. Однако все аспекты деятельности предприятия, отраженные в различных типах учета, поддаются управлению с помощью наработанных мировой практикой методов, совокупность которых и лежит в основе системы управления ФСП.

1.4.2. Понятие центров ответственности, их классификация Особенности различных видов центров ответственности В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения (рис. 6).

Центры ответственности Центры затрат Центры регулируемых затрат Центры прибыли Центры выручки Центры частично регулируемых затрат Центры инвестиций Рис. 6. Классификация центров ответственности Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты.

Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат – это самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат (рис. 7, 8).

Можно установить оптимальное соотношение 1.

Затраты, руб. Выпуск (в натуральном выражении) Рис. 7. Модель функционирования центра регулируемых затрат Нельзя установить оптимальное соотношение Затраты, руб. 2. Выпуск (в натуральном выражении) Рис. 8. Модель функционирования центра произвольных (слабо регулируемых) затрат Примером центра регулируемых затрат может служить цех основного производства.

Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства – амортизация оборудования).

Примерами центров произвольных (слабо регулируемых) затрат могут служить конструкторское бюро, администрация предприятия.

Центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта (рис. 9), который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Взаимосвязь между входом и выходом отсутствует 3.

Затраты, руб. Выпуск (в натуральном выражении) Рис. 9. Модель функционирования центра выручки Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения (рис.10). Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат.

Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.

Существует взаимосвязь между входом и выходом 4.

Затраты, руб. Выручка, руб.

Рис. 10. Модель функционирования центра прибыли Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре (один дивизион – один центр прибыли), но возможны и исключения.

Например, иногда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства.

В этом случае затратами отдела маркетинга будет считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого отдела маркетинга, выручкой – выручка от реализации, а прибылью – разность между ними. Такие функциональные центры называют «псевдоцентрами прибыли». Если предприятие выделяет в качестве центров ответственности функциональные подразделения или вспомогательное производство, то встает вопрос о механизме формирования внутренних цен.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты (рис. 11), например, новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.

Существует взаимосвязь между прибылью и инвестированным капиталом 5.

Капиталовложения, руб. Прибыль, руб.

Рис. 11. Модель функционирования центра инвестиций Принципы выделения центров ответственности на предприятии Чаще всего на практике применяют следующие принципы:

• функциональный, • территориальный, • соответствия организационной структуре • сходства структуры затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

• обслуживающие;

• материальные;

• производственные;

• управленческие;

• сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) – это вспомогательные центры.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.