WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |

Общие принципы составления договора определяются гражданскими кодексами государств. В договоре можно записывать все согласованные сторонами условия, которые не противоречат законодательству страны.

7.2. Структура и содержание контракта Поскольку договор представляет собой компромисс сторон, то он не может иметь стандартной формы (хотя типовые формы контракта и разработаны, они не носят обязательного характера). Однако существуют определенные требования, которых обязаны придерживаться клиентная организация и консультационная фирма (консультант) при подготовке и подписании договора.

Структура и содержание консультационного проекта Структура контракта Содержание разделов контракта Преамбула Название контракта Место и время заключения Наименование сторон Основная часть Определения и толкования (проект, задание, Специфические условия консультационная услуга, консультант, стороны, рабочий (характерны только для день) данного проекта) Предмет договора (цели и описание проекта, объем работ, продукты и результаты, рабочий план, сроки) Обязанности консультанта Обязанности клиента Оценка промежуточных и конечных результатов консультационного проекта Порядок расчета с консультантами Срок действия договора Штрафные санкции 2.2. Общие условия договора Арбитражная оговорка Форс-мажорные обстоятельства Заключительная часть Юридические адреса сторон Приложения к договору Подписи сторон Это относится к структуре контракта, которая независимо от его вида (договор на оказание консультационных услуг, учредительский договор, договор аренды, договор подряда и т. п.) состоит из трех разделов: преамбула (введение в договор); основная часть; заключительная часть.

7.3. Модели консультирования В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент-консультантских отношений, отображающих их поведенческие роли.

Модели консультирования Взаимодействие клиента и консультантов, их обязанности и права, характер принятия решении и другие вопросы находят отражение в одной из моделей консультирования - экспертном, проектном и процессном.

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации (размеры, отраслевая принадлежность, готовность к совместной работе с консультантами и изменениям), профессиональных и личностных качеств консультантов.

Во всех случаях клиентная организация должна обеспечить условия для работы консультантов (офис, оборудование, копирование, печатание).

7.4. Экспертное консультирование В экспертном консультировании консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации клиентной организации.

В качестве эксперта обычно выступает консультант узкой специализации (юрист, специалист по налогам, зарплате), который предлагает программу действий для решения сформулированной клиентом задачи.

Основной недостаток модели экспертного вмешательства заключается, в том, что проблему определяет клиент, схему реализации предлагает консультант, а осуществление организационных изменений предоставлено самому клиенту. Качество каждого этапа консультационного цикла зависит в том числе, и от компетентности клиента. Поэтому возможны неувязки, связанные с определением проблемы, полнотой информации, готовностью организации к изменениям и ясным видением последствий, умением внедрить разработанные рекомендации.

Эту модель целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентной организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам и нормативам. Практика показывает, что рынок специализированных услуг имеет достаточно четкие границы. Как правило, это юридические, бухгалтерские, финансовые, налоговые, технические вопросы. То есть клиент нуждается в помощи эксперта, который предложит готовое 7.5. Консультирование по проекту Работа в условиях постприватизационного периода, реструктуризация предприятий, проблемы несостоятельности (банкротства) привели к расширению спроса на новые виды консультационных услуг, оказание которых невозможно без проведения диагностического исследования состояния клиентной организации, развития у клиента новых, дополнительных навыков и умений внедрения изменений, а следовательно, открывает возможности для развития других форм консультирования. Еще один вариант построения клиент-консультантских отношений консультирование по проекту. Как и экспертное консультирование, он ориентирован на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Это условие делает модель уязвимой. Ее недостаток - идеи консультанта так и остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений - как по причине отсутствия опыта осуществления подобных мероприятий, так и из-за опасения разрушить социально-экономические надежды, ожидания подчиненных и свои собственные.

7.6. Консультирование по процессу Наиболее эффективным является подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса. Эта модель предполагает ориентацию руководства и команды клиентной организации на открытую совместную работу. Консультант, координируя деятельность, обучает клиента навыкам диагностирования проблем, стимулирует выработку альтернативных решений и проведение намеченных изменений. Высокая результативность этой модели связана с полным осуществлением функций консультирования как сложного взаимоувязанного процесса исследования, обучения и консультирования.

Распространение этой модели сдерживается проблемой - узкой специализацией консультантов и фирм. Практика показывает, что оптимальным вариантом выхода из этой ситуации являются разнообразные формы объединений, партнерств консультантов и консультационных организаций (предпринимательские сети, виртуальные фирмы, альянсы и т. д.).

Вероятность успеха возрастает при наличии у клиента опыта работы с консультантами и проведения организационных изменений. Консультанты начинают формировать комплекс методов вовлечения клиента в процесс (см.

рисунок 2).

Тема 8. Процесс консультирования и организация выполнения работ 8.1. Процесс консультирования, структура консультационного проекта и основные стадии процесса консультирования, факторы успеха консультационного процесса, условия эффективного консультанта по управлению Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентной организации.

Рисунок 2 - Модель «Консультирование по процессу» Консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предварительной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания.

Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультантам в уточнении формулировок проблем, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры.

Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблем и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного.

Выделение в консультационном процессе этапов имеет большое практическое значение и для клиентной, и для консультационной организаций, так как дает: структурированную основу для принятия решений;

скоординированные коммуникации; мотивированную организацию проекта;

результаты; снижение непредсказуемости.

А это в конечном итоге позволяет иметь хорошо управляемый проект.

Модель процесса консультирования Стадии и этапы процесса Процедуры консультирования Предконтрактная стадия Первый контракт - Подготовка Клиент завязывает контакт с консультантом Консультант завязывает контакт с клиентом 2. Предварительный диагноз проблемы 3. Планирование задания 4. Предложение клиенту 5. Контракт на консультирование Стадии и этапы процесса Процедуры консультирования Контрактная стадия 6. Выявление необходимых фактов - Диагноз 7. Анализ фактов Установление обратной связи с клиентом 9. Отчет по диагностике - Планирование действий 10. Выработка решений Оценка альтернатив Предложение по осуществлению изменений Планирование действий по реализации решений - Внедрение Оказание помощи в реализации решений (планирование и контроль) Корректировка предложений Обучение персонала Послеконтрактная стадия Оценка результатов Завершение Конечный отчет Расчет по обязательствам 20. Планы будущего сотрудничества Уход консультанта Координацию работ и управление проектом в клиентной организации осуществляет специально назначенный работник клиентной организации, наделенный проектными полномочиями (ответственный). Он формирует досье проекта. В нем хранятся следующие документы: техническое задание;

материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта);

контракт (проект и окончательный вариант); план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок; график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных средств взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся:

Рабочие планы и отчеты:

анализ реализации рабочих планов;

промежуточные отчеты;

краткие отчеты по ключевым вопросам;

полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, резюме для руководства, ведущих специалистов;

отчеты для публикации;

2. Презентации, проводимые консультантами по результатам реализации этапов проекта.

На время действия контракта клиенты и консультанты выступают как одна команда, а следовательно, между ними должны быть установлены открытые отношения, взаимопомощь и обратная связь. Обязательным условием совместной работы являются регулярные встречи. Существует правило: встречи с консультантами по важным для клиентной организации проектам должны проводиться при участии руководства высшего уровня.

Пример организации работ в процессе консультирования Этапы Процедуры Исполнители консультационного процесса Диагностика Анализ финансового состояния Антикризисный управляющий Выявление проблем предприятия и консультанты Планирование Разработка альтернативных путей Руководство предприятия и действий решения проблем внешние консультанты Оценка альтернатив Выбор оптимального варианта Разработка плана реализации Обучение Антикризисной группы Руководство предприятия и Работников предприятия внешние консультанты Внедрение Антикризисный управляю­ предложений щий, антикризисная группа, внешний консультант Мониторинг (через 3 Анализ изменений Антикризисный месяца) Корректировка плана действий управляющий, внешние Дополнительное обучение консультанты антикризисной группы Обычно встречи проводят с целью контроля принятых решений по ключевым вопросам проекта, а также по мере необходимости.

На них: обсуждаются отчеты; устраняются препятствия; анализируются полученные данные; проверяются сведения; согласовываются последующие шаги; пределяются контрольные сроки; оцениваются результаты;

прорабатывается план внедрения рекомендаций.

Для разработки рекомендаций и планирования их реализации можно использовать следующую методику.

1. Основная проблема (главная цель) обязательно должна быть структурирована по нескольким позициям (вопросам). Практика показывает, что их число не должно превышать пяти.

2. Вопросы, в свою очередь, могут быть разбиты также на пять подвопросов. Таким образом, проблему структурируют с максимальным выделением 25 небольших подвопросов (независимо от того, может ли консультант ответить на них в данный 3. Следующий шаг - предварительное решение проблемы путем формулирования возможных вариантов ответов (гипотез) на поставленные вопросы.

Пример распределения работ по этапам проекта и срокам Этапы проекта Продолжительность Состав работ Подготовка 2-4 дня Первая встреча Постановка проблемы Заключение договора Диагностика 2-3 недели Экспресс-анализ Выполнение проблем Отчет Выбор проблем и 1,5-2 недели Выбор совместно с клиетом формирование приоритетных проблем оргструктуры Формирование структуры для разработки и реализации программ Разработка и месяцев Разработка программ и детальных реализации программ графиков Обучение Реализация программ и графиков Контроль за ходом реализации Корректировка Завершение 1 месяц Взаимная оценка результатов Итоговый отчет Уход консультанта или заключение нового контракта 4. Только после окончательного завершения этой работы можно переходить к определению необходимой информации и анализу по проверке правильности гипотез, с тем чтобы выявить недостаток необходимой информации, знаний у консультантов, определить методы анализа.

Такой подход имеет ряд положительных моментов, поскольку позволяет:

эффективно начать работу; сформировать у клиента и консультанта четкое представление о процедуре разработки и программе внедрения рекомендаций;

иметь хорошо структурированную основу для отчета.

Сложнее всего изменения достигаются в знаниях, психологии персонала и менеджеров. Это связано с тем, что человеку свойственно относиться к изменениям настороженно. Люди соглашаются на реализацию нововведений, если ясно представляют свои выгоды.

Таким образом, сопротивление изменениям главным образом вызвано тем, что изменения всегда затрагивают личные или групповые интересы, а также связано с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентной организации и консультантов, непроработанностью стратегии и методов внедрения.

Наличие заранее разработанного плана способствует эффективному внедрению предложений. Механизм внедрения включает: обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку; формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентной организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.