WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 9 |

«очаги заболевания», к реинжиниринг развития, который Как же реинжиниринг практически воздействует на применим тогда, когда дела у организации идут в целом бизнес Обычно несколько рабочих процедур объединяются неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали в одну. Процедуры, выполнявшиеся ранее разными опережать конкуренты. Кризисный реинжиниринг работниками, трансформируются в одно целое. Для сравнивают с постановкой диагноза тяжелобольного и его практической реализации создается специальный коллектив.

экстренным лечением, включая наиболее радикальные Подобное «горизонтальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность 31 работы за счет сокращения времени ее выполнения и согласований, т.е. и здесь идет речь о стирании граней численности исполнителей. между функциональными подразделениями.

Здесь очень важно, что меняется управленческий Главная фигура — лидер проекта подход — работниками принимаются самостоятельные («уполномоченный» менеджер), который является самым решения. В ходе реинжиниринга происходит не только ответственным. Менеджер, принимающий участие в «горизонтальное», но и «вертикальное» сжатие процессов. реинжиниринге, должен уметь отвечать на все вопросы Там, где имеет место традиционная организация работ, заказчика и решать его проблемы. Имеет место смешанный исполнитель для принятия решений должен был ранее (централизованный/децентрализованный) подход.

обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения Современные технологии открывают возможность самостоятельно. Расширение полномочий сотрудников, компаниям действовать автономно на уровне повышение роли каждого из них в рабочем процессе подразделений, сохраняя право пользоваться приводит к значительному росту отдачи от их труда. централизованными данными и знаниями.

Не менее существенно и то, что сам процесс Целесообразно выделить следующие практические реализуется в естественном порядке. Реинжиниринг «шаги» реинжиниринга:

процессов уничтожает линейное упорядочение рабочих — постановка задач, уточнение цели компании, процедур, позволяет распараллеливать процессы. Кроме исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, уровня того, разные процессы имеют различные варианты бизнеса, текущего его положения;

исполнения. Традиционный процесс реализуется на основе —создание модели существующей компании.

четких стандартов. Но сегодня рынок требует постоянной Менеджеры обязаны разработать и документировать ее адаптации процесса к внешним условиям. Выход — к основные бизнес-процессы, оценить их эффективность;

варианту, имеющему несколько версий исполнения. Выбор —перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение же версии делается в соответствии с конкретной ситуацией. более эффективных рабочих процедур, определение Следующий момент — работа выполняется в том способов использования информационных процедур и месте (территория предприятия и т.д.), где это технологий, необходимые изменения в работе персонала;

целесообразно, а не по функциональному признаку. Таким —разработка систем организационного образом, реинжиниринг повышает эффективность работы за взаимодействия персонала. Характеризуются разные виды счет отказа от иерархического деления компании на отделы. работ, разрабатывается система мотивации, организуются Кроме того, существенно ограничивается число проверок и команды по выполнению работ, создаются программы управляющих воздействий. В менеджменте контроль за подготовки специалистов и т.д.;

соблюдением исполнителями намеченного очень важен. —подготовка поддерживающих информационных Реинжиниринг предполагает здесь более сбалансированный систем. Выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, подход. Объединение отдельных рабочих процедур программное обеспечение) и разрабатывается специальная позволяет сокращать количество проверок и управленческих система;

акций, кроме того, существенно уменьшается количество 33 —внедрение обновленных процессов. Интеграция 3. Выработка набора целей новой оргструктуры. Методом, разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего новой организации деятельности компании. мы хотим от новой оргструктуры;

Несомненно, что переосмысление бизнес-процессов в 4. Формализация и переосмысление ключевых бизнесрезультате структурной перестройки компании идет в процессов на предприятии. Формулируются, каждом конкретном случае по-особому. Тем не менее, обсуждаются, перепроектируются и согласовываются различные перепроектированные процессы обладают ключевые бизнес-процессы, вокруг которых должна многими общими характеристиками и свойствами. Эти строиться новая оргструктура. На практике это 15-общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от фундаментальных бизнес-процессов. Дебаты на этой индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется из того, что справедливо для автомобильной компании, полное согласие.

перепроектировавшей свои процессы, справедливо также 5. Оценка действующей оргструктуры с точки зрения для страхового общества или магазина. ключевых бизнес-процессов. Результаты оценки Рассмотрим более подробно 10 основных этапов фиксируются и показывают:

реинжиниринга оргструктуры: - где действующая оргструктура соответствует 1. Формирование команды из 3 - 5 человек для наработанным бизнес-процессам;

реинжиниринга бизнес-процессов. Основными - где не соответствует;

участниками группы должны быть первые лица, которые 6. Выработка набора возможных вариантов оргструктур.

несут ответственность за то, чтобы существующая Генерируются всевозможные варианты новой структура была наилучшим вариантом для целей оргструктуры (здесь неважно, кто предлагает организации, а также правильно распределялись люди по генеральный директор или рядовой член группы, важно, должностям, которые должны быть заняты; чтобы не сужались возможности генерации идей (от 3 до 2. Выработка и принятие основных принципов работы 10 вариантов новой оргструктуры можно получить на группы. Основными принципами должны стать: этом этапе)) - новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, 7. Оценка различных возможных вариантов оргструктуры.

обеспечивающим достижение миссии и реализацию Оценку предложенных вариантов новой оргструктуры стратегии предприятия; необходимо осуществлять с точки зрения ключевых - активное обсуждение должно затрагивать структуру, бизнес-процессов, а не людей, ибо сразу появляется а не конкретных людей, которые занимают ту или желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать иную должность, и задача распределения людей по этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа должностям - прерогатива генерального директора; члены группы получают окончательный результат, резко - работа должна быть творческой; отличающийся от ожидаемого;

8. Выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры с точки зрения оптимизации бизнес 35 процессов. На данном этапе просматриваются сильные и Раздел 2. Кадровое обеспечение процесса слабые стороны новой оргструктуры;

реструктуризации 9. Определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую 2.1. Основные положения кадровой политики в процессе оргструктуру;

реструктуризации 10. Разработка компенсирующих мероприятий.

Успех проекта реструктуризации полностью Разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, определяется умением руководства компании выбрать с указанием ответственных за выполнение мероприятия, подход, основанный на максимальном использовании детально прописываются первые шаги с обязательной человеческих ресурсов предприятия. Желаемый результат фиксацией сроков контроля заходом реализации плана может быть достигнут за счет:

мероприятий.

- делегирования ответственности и упрощения взаимодействия между менеджерами и работниками, между компанией и заказчиками;

- подготовки и переподготовки руководителей и специалистов предприятий по вопросам реформирования;

- объединения сотрудников компании вокруг главной цели - качественного, конкурентоспособного обслуживания все более разборчивого и требовательного клиента;

- повсеместного внедрения в сознание менеджеров новой концепции управления, основанной на том, что их роль не контролировать людей, а вдохновлять, вселяя чувство уверенности и победный дух в каждого работника.

Современная концепция управления человеческими ресурсами формулирует достаточно широко:

- более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат;

- самоконтроль, а не внешний контроль;

- органичная, гибкая форма организации;

- повышение роли аналитических функций кадровых служб 37 Управление персоналом реструктурируемого 1) рабочие (в том числе квалифицированные предприятия имеет два основных аспекта: функциональный и рабочие основных профессий и организационный. вспомогательные), В функциональном отношении под управлением 2) служащие (включая руководителей различных персоналом подразумеваются следующие важнейшие уровней), элементы: 3) технический персонал;

- определение общей стратегии; - провести анализ наличия необходимого предприятию - планирование потребности предприятия в персонале с персонала;

учетом существующего кадрового состава; - определить качественную потребность в персонале - привлечение, отбор и оценка персонала;. (выявление профессионально-квалификационных - повышение квалификации персонала и его требований и анализ способностей работников, переподготовка; необходимых для выполнения производственной - система продвижения по службе (управление карьерой); программы);

- высвобождение персонала; - определить количественную потребность в персонале - построение и организация работ, в том числе (прогноз общей потребности, оценка движения определение рабочих мест, функциональных и персонала).

технологических связей между ними, содержания и Реформа предприятия предполагает, наряду с последовательности выполнения работ, условий труда; достижением других целей, эффективное распределение и - политика заработной платы и социальных услуг; использование занятых на предприятии работников, то ость - управление затратами на персонал. рационализацию их численности.

В организационном отношении управление При этом рекомендуется определить максимально персоналом охватывает всех работников и все структурные допустимую численность работников на предприятии, при подразделения на предприятии, которые несут которой может быть обеспечено выполнение принятой ответственность за работу с персоналом. стратегии развития предприятия, и фактический избыток При планировании потребности реструктурируемого (дефицит) численности работников к моменту начала предприятия в персонале рекомендуется осуществить реализации данной стратегии.

следующие мероприятия: В обоих случаях (как при избытке, так и при - определить факторы, влияющие на потребность в недостатке трудовых ресурсов для реализации принятой персонале (стратегия развития предприятия, количество стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия производимой продукции, применяемые технологии, управления персоналом предприятия при его динамика рабочих мест и т. д.). При этом анализ реформировании, исходя из необходимости обеспечения необходимо провести отдельно по всем категориям рационального использования трудовых ресурсов. В целях персонала: финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, 39 органами государственной службы занятости и другими состоянием и сроками работ. Добиться этого можно только с структурами, которые будут финансировать ее реализацию. помощью нового стиля руководства, суть которого состоит в том, что контролируются целевые показатели по 2.2. Роль топ-менеджеров в реструктуризации производству, сбыту и снижению затрат, определенные предприятия высшим руководителем совместно с членами его команды, Основная задача высшего руководства предприятия руководителями бизнес-единиц.

или компании (прежде всего, генерального директора и Реальная эффективность процесса перемен, прежде совета директоров) - стать лидером процесса всего, зависит от личной заинтересованности в них реструктуризации, что в решающей степени определит успех руководителей.

преобразований. Для этого руководителем должны быть предприняты следующие действия:

2.3. Реформирование кадровой службы - добиться осознания коллективом предприятия (компании) необходимости срочных фундаментальных Функции, структура и задачи кадровой службы тесно перемен; связаны с характером развития экономики, пониманием - определить цели и концепцию развития; руководством предприятия роли персонала в выполнении - создать команду способных и надежных лидеров целей и задач, стоящих перед производством.

процесса реструктурирования; В условиях ориентации экономики на использование - поставить высокие, но достижимые цели по снижению экстенсивных методов кадровая служба была представлена затрат и увеличению прибыли; чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом - создать четкую систему оценки результатов подготовки кадров (технического обучения), службой быта.

деятельности и стимулирования. Функции отдела кадров на отечественных Формирование команды, проводящей предприятиях сводились в основном к найму и увольнению реструктуризацию предприятия, необходимо проводить с рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел привлечением молодых специалистов, обладающих кадров до второстепенного структурного подразделения, определенными знаниями в области рыночной экономики, а фактически выполняющего лишь указания руководства также опытных начальников подразделений, преданных предприятия и заказы руководителей структурных компании. Для того, чтобы эти люди на самом деле стали подразделений в отношении набора рабочей силы со командой, необходимо дать им возможность бывать вместе, стороны.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.