WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |

продукции. цен, объемов продукции профессионального 2. Анализ «разрывов» в организационной структуре Реализация закупок сырья Оказание услуг уровня договорных и материалов сторонним сотрудников предприятия.

отношений с для организациям Коммерциализация 2.1. Выявление причин возникновения указанных покупателями и обеспечения техническими учреждений разрывов и их возможное негативное влияние.

поставщиками. бесперебойной службами непромышленной Сертификация работы сферы 2.2. Структуризация выявленных «разрывов».

качества производства. Социальное Определение возможных путей решения проблем.

Выдача обеспечение 3. Разработка нового штатного расписания компании.

продукции на работников реализацию коммерческих 3.1. Встречи с руководством и административными Разработка служб работниками (лично) по формированию концепции финансового новой структуры компании.

плана Планирование 3.2. Выработка проекта штатного расписания (в потоков дальнейшем, по мере хода работ, может поступлений и модифицироваться и изменяться).

платежей 3.3. Кодификация рабочих мест в новой организационной 1.2.4. Последовательность процесса формирования новой структуре. Кодификация рабочих мест имеет организационной структуры в рамках процесса принципиальный характер. Именно к данному коду реструктуризации будет в дальнейшем привязан конкретный сотрудник, именно на данный код будут завязаны система Зафиксируем основные этапы и виды работ по заработной платы, управленческий учет, реструктуризации системы управления предприятия.

материальный учет (оборудование, компьютерное 1. Фиксация существующего штатного расписания.

время), документооборот в компании, система планов 13 и отчетности. По коду можно делать самые 5.2. Формирование пакета положений о руководящих разнообразные выборки (администрация, работниках и должностных инструкций на технические сотрудники, работники подразделения - сотрудников.

горизонтальные и вертикальные срезы), ранжировать 6. Разработка и утверждение локальных нормативных блоки и отделы. актов компании:

3.4. Условное заполнение фамилиями новых рабочих - Положение о структуре управления компанией.

мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест - Правила внутреннего делового распорядка.

(из «Библиотеки работ»). - Положение о персонале.

3.5. Создание единой тарифной сетки компании. - Кодекс деловой этики.

Присвоение каждому коду «должностной вилки». - Порядок урегулирования споров.

4. Разработка пакета положений о структурных - Положение об оргструктуре и штатном расписании.

подразделениях. - Прочие административные стандарты процедур.

4.1. Разработка и утверждение типовой формы 7. Постановка документооборота.

«Положения о структурном подразделении». Типовое 8. Постановка управленческого учета.

положение может включать следующие основные 9. Разработка и внедрение прогрессивной системы разделы: оплаты труда. Привязка финансового планирования - общие положения (статус, подчиненность); и управления компанией к конкретным рабочим - основные задачи и функции; местам - кодекс профессиональной этики подразделения;

- права и обязанности;

1.3. Проблема централизации и децентрализации - ответственность;

Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее - состав подразделения и взаимосвязи;

действенный призыв для подразделений в кризисный период - организация работы.

функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая 4.2. Коллективное совещание руководителей и задача при реструктуризации системы управления - ее администраторов по окончательному согласованию пересмотр с точки зрения возможности выделения распределения функциональных обязанностей между наибольшего числа структурных подразделений в структурными подразделениями.

юридические лица или центры финансовой ответственности 4.3. Утверждение генеральным директором компании (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.

пакета положений о структурных подразделениях.

Тенденции к децентрализации вызваны объективными 5. Создание пакета положений и должностных процессами, господствующими в современной жизни:

инструкций на рабочие места.

индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения 5.1. Создание и утверждение типового положения о (как покупателей, так и работников предприятий); развитием руководящем работнике и должностной инструкции новых технологий, включая информационные и сотрудника.

коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.

15 Подразделениям не следует создавать препятствий, Механизм проведения процесса децентрализации наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. функций головной компании может быть представлен тремя Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять этапами:

подразделениями, нужно поощрять образование Этап 1. Проведение нулевого обзора, проведение неформальных организаций, создавать условия для сплошной инвентаризации всех подразделений и служб на синергии. Выбор степени децентрализации зависит от предмет целесообразности их существования.

необходимости концентрации ресурсов на достижение Этап 2. Определение (в случае положительного целей, от функциональной эффективности и синергии. решения на первой стадии), достаточно ли загружено подразделение, в какой мере оно отвечает внутренним 1.3.1. Механизм децентрализации системы управления потребностям фирмы и какие имеются неиспользованные резервы.

Достижения поставленных целей по децентрализации Этап 3. Как обеспечить максимальную загрузку оргструктуры организации обеспечивается следующими производственных мощностей в рассматриваемых шагами. На рисунке 2 «А» представление существующая подразделениях, для чего выбирается модель поведения в структура хозяйствующего субъекта. В виде большой зависимости от уровня децентрализации и близости к окружности показана вся деятельность организации. Ближе к центру.

центру, условно располагаются функции, требующие в большей степени централизованного управления:

А Б планирование, перераспределения ресурсов, бухгалтерия и т.д. После проведения реструктуризации предприятие должно соответствовать структуре, представленной на рисунке 2 «Б». В подразделениях первого типа часть функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, во вторых - передаются ЦФО или дочернему предприятию, которое при этом должно быть связано с материнским формальными отношениями учредительства, собственности и т.д. Подразделения Рис. 2. Децентрализация функций управления третьего типа в реальности не существует, поскольку данное направление деятельности полностью передается дочерней Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это фирме, а соответствующее подразделение предприятия структурное подразделение предприятия, осуществляющее ликвидируется. Дочерняя фирма может выступать только свою деятельность на основе хозяйственных договоров с арендатором помещений и оборудования. Контроль за этим дирекцией. Между ЦФО и офисом происходит куплявидом бизнеса утрачивается, но одновременно продажа услуг и продукции по внутренним ценам, доход прекращается и утечка ресурсов из головного предприятия.

ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние взаимных финансовых расчетов 17 отражается на внутреннем расчетном счете, аналогичном 2. Тип «центр прибыли». В этом случае основным банковскому, т. е. при недостатке средств. ЦФО теряет централизовано контролируемым показателем является возможность производить расходы до изменения состояния размер расчетной прибыли подразделения (дочерней счета. компании), то есть, в классическом варианте центра прибыли Основными типами центров финансовой менеджменту подразделения передаются полномочия по:

ответственности в составе промышленной компании - самостоятельному определению объема и структуры являются следующие: выпуска (производственной программы);

1. Тип «центр нормативных затрат». При такой - самостоятельному определению объема, и структуры степени делегирования полномочий подразделение (или продаж, а также ценообразованию;

дочерняя компания) получает из центрального аппарата - самостоятельному определению структуры и величины управления жесткое централизованное задание по: производственных расходов (совокупной - объему и структуре выпуска; производственной себестоимости и удельных - верхнему лимиту удельных затрат на единицу выпуска производственных расходов в разрезе видов продукции);

(о разрезе видов выпускаемой продукции); - самостоятельному ведению снабженческой политики - уровню трансфертных (внутренних) цен поставки (для (закупки материальных ресурсов);

дочерних предприятий, формально являющихся - краткосрочному привлечению средств (кредиторская самостоятельными юридическими лицами). задолженность и прочие расчеты).

Если производственное подразделение является При этом капитализация чистой прибыли (то есть центром нормативных затрат, его полномочия сведены до инвестиционная политика) остаётся под контролем минимума. Сфера снабжения и сбыта централизованы. центрального аппарата управления;

Фактически оперативное управление менеджмента 3. Тип «центр инвестиций». Этот тип отличается от подразделения сфокусировано в сфере производства на предыдущего тем, что подразделению (как правило, задаче снижения удельной себестоимости по видам крупной дочерней компании) передаются полномочия по продукции в рамках централизованно устанавливаемой капитализации чистой прибыли (инвестиционной производственной программы (этот показатель является политике) и привлечению долгосрочных источников основным и в системе материального стимулирования финансирования (эмиссия акций, долгосрочные кредиты и центра нормативных затрат). Заметим, что размеры займы).

производственного подразделения и даже наличие Следует отметить, что в классическом виде полным самостоятельного юридического лица (со всеми центром инвестиций является сама промышленная сопутствующими атрибутами — статусом отдельного компания в целом, ибо, отдав руководителю дочерней налогоплательщика, формальной возможностью компании все полномочия и по распределению чистой самостоятельного заключения сделок и пр.) не влияют на прибыли, центральный аппарат управления лишается выбор степени делегирования полномочий.. вообще всех рычагов воздействия на политику дочерней компании, то есть для дочерних компаний (реже 19 производственных подразделений в рамках унитарного (при наделении подразделения статусом центра промышленного предприятия) речь идет о статусе инвестиций).

«усеченного» центра инвестиций, когда местному При переходе на новые экономические отношения руководству передаются полномочия по инвестиционной ЦФО наделяется оборотными средствами в размере их политике в рамках утвержденного лимита (капитальный остатков по состоянию на момент перехода. Кроме того, в ремонт зданий и сооружений, небольшие программы договоре может быть оговорено снабжение материалами при модернизации и пр.). отсутствии средств на лицевом счете в виде товарного На практике классические типы центров кредита. Цехи с отрицательным сальдо имеют возможность ответственности встречаются редко. Чаще всего получить кредит у администрации или у других ЦФО. В используется симбиоз двух или более типов самых сложных случаях ведется совместный поиск решений, ответственности (так называемый смешанный центр в основе которых лежит принцип финансовой ответственности). Так, подразделению могут быть ответственности и уступок. Все ЦФО имеют лицевые счета переданы. полномочия по самостоятельной внешней в главной бухгалтерии. Движение денежных средств на реализации части производимой продукции и лицевом счете рассчитывается ежедневно с подведением самостоятельному определению структуры и величины ежемесячных итогов. Существуют ЦФО с субсчетом в банке, себестоимости, при том что политика сфере снабжения при этом показателем результативности продолжает остается централизованной и т.п. оставаться лицевой счет.

Обычно выделение стратегических бизнес-единиц Оплата труда сотрудников ЦФО регламентируется (центров прибыли и «усеченных» центров инвестиций) положением об оплате труда и положением о премиях.

происходит от первоначального статуса подразделений как Принцип распределения дохода и формы оплаты труда центров нормативных затрат. определяют сами ЦФО. Анализ их работы проводится в Таким образом, под выделением стратегических краткой форме ежемесячно, а в полном объеме - два раза в бизнес-единиц фактически понимается делегирование год.

полномочий от центра подразделениям по: Степень свободы решений, представляемой ЦФО, - определению физического объема и номенклатуры растет по мере развития отношений и определяется во время производства и сбыта (производственной программы); переговоров. Инициатором расширения функций и прав - определению ценовой политики по реализуемой могут выступать обе стороны. Придание подразделению продукции; статуса ЦФО позволяет переходить от административных к - определению бюджета снабжения (закупаемых сырья, финансовым методам управления, когда эффективность материалов, комплектующих и прочих товарно- подразделения определяется не качеством выполнения материальных ресурсов); закрепленных за ним функций, а финансовыми - снятию верхнего лимита сметы текущих затрат; результатами. Это своего рода революция, так как при этом - краткосрочным и долгосрочным заимствованиям вытесняются административные методы управления.

(кредитных ресурсов) и инвестиционным вложениям 21 1.3.2. Условия проведения эффективной децентрализации Следует особенно заострить внимание на том, что системы управления. процесс децентрализации должен быть радикальным, никакие половинчатые решения недопустимы, поскольку Реструктуризация системы управления, основанная на промежуточная структура будет малоэффективна даже по принципах децентрализации, будет иметь эффект при отношению к первоначальной.

выполнении следующих условий:

1. Предпринимательские единицы должны иметь ясную, 1.4. Реинжиниринг бизнес-процессов в процессе точную миссию. Это позволит им сконцентрировать реструктуризации структуры управления внимание на заранее определенных рыночных сегментах Традиционно оргструктура воспринимается многими и не допустить конкуренцию друг с другом, не руководителями как вписывание имен в заранее препятствуя конкурентной борьбе во внешней среде.

нарисованные квадратики, то есть содержание следует за 2. Не должно быть никаких промежуточных уровней формой, а должно быть, наоборот, поэтому оргструктура, между подразделениями и высшим руководством.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.