WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 66 |

низма, предложенного руководителем предпринимательской структуры, на эффективность деятельности работников. Данная 4.5. Исследование основных составляющих трудовой модель позволяет провести оценку уровня развития компетентно- комфортности и доминирующих моделей поведения сти руководителя и степень его управленческого воздействия на персонала в изменяющейся организации все сферы деятельности предпринимательской структуры посред- ством основных переменных (знания, способности, умения, на- Любые организационные преобразования осуществляются выки). с помощью и при участии персонала организации. Этот простой 6. Для выявления природных предпринимательских спо- факт далеко не всегда реально оценивается руководителями собностей и профессиональной пригодности предпринимателей трансформируемых компаний. При этом зачастую игнорируются разработана трехуровневая математическая модель, позволяющая возможные последствия «отторжения» и «неприятия» новых короценить предпринимательскую активность и инновационный по- поративных задач и установок со стороны рядовых сотрудников.

тенциал предпринимателей различных уровней управления. Немаловажным фактором выступает базовый уровень труПредложенная математическая модель ориентирована на повы- довой комфортности работников (их «самочувствие» в организашение качества профессиональной деятельности и компетентно- ции до начала изменений). Трудовая комфортность, с нашей точ217 трудового поведения персонала в период организационных изменений ки зрения, является результатом восприятия отдельными работниками базовых корпоративных ценностей и предположений и, в Обозначения:

то же время, – основой поведения персонала (в том числе оргаП1 – ОАО «Читаэнерго» низационного).

П2 – ЗАО «Энерпред» В процессе исследований нами выделены базовый и реальП3 – ОАО «Электросвязь» ный уровни трудовой комфортности. Такое разделение важно П4 – Бизнес-группа «Василиса» для меняющейся организации, когда точкой отсчета служит базоП5 – Алзамайский ремонтно-механический завод вый (или реальный в предыдущих условиях) уровень, а в процесП6 – МП «Жилищно-эксплутационный трест» г. Шелехов се изменений, на втором этапе социальной диагностики, оцениваП7 – Дистанция пути ВСЖД ется новый реальный уровень этого показателя. В каждый конкретный момент времени трудовая комфортность имеет реальное Можно классифицировать реакцию персонала на изменения значение, но при исследовании определенного временного участс учетом таких признаков, как внешний и внутренний отклик рака изменений мы будем иметь дело с разными показателями: на ботников, профессиональная готовность к изменениям, уровень начало (базовый УТК) и завершение (реальный УТК) периода.

информированности различных категорий персонала о целях и задачах проводимой реструктуризации (асимметричность инфорКорпоративмации).

Усредненный ный профиль индивидуаль- Под внешней реакцией персонала подразумевается отклик ный профиль индивида на внешние составляющие модификации окружения (как я отношусь к изменениям они необходимы можно ли верить в их успешность). Внутренняя реакция на изменения предВысокая 1 П4 полагает готовность работников модифицировать самих себя (собираюсь ли я лично участвовать в проводимых преобразованиПях). Одним из главных компонентов поведения сотрудников неПустойчивой организации является их реакция на изменения.

ПС этой точки зрения, можно построить некую матрицу труПдового поведения персонала на предприятии в период структурПных преобразований (на рис.27 показано распределение всех обследованных предприятий).

ПВнешний отклик работников на проводимые преобразова3 Низкая ния и их внутренняя готовность принять активное участие в этих преобразованиях иногда вступают в противоречие. Так, на рисунках 26-27 квадрант 1 характеризует внешне-активный и Низкая Высокая внутренне-пассивный отклик на реформирование предприятия.

Готовность персонала принять активное участие Эти работники обладают самым максимальным уровнем базовой в преобразованиях трудовой комфортности и минимальным уровнем реальной трудовой комфортности, учитывая нарушение признака социальной Рис. 27. Распределение обследованных предприятий на матрице безопасности. Модель трудового поведения персонала в данном 219 и успешность реорганизации Вера сотрудников в необходимость случае характеризуется «профессиональной пассивностью» и оп- (в силу саботажных или бойкотных действий) для реализации ределяет доминирующий тип корпоративной культуры «огранинамеченных изменений. Подобный тип корпоративной культуры ченная лояльность».

можно оценить как «отторжение», чему соответствует нонконУсредненный индивидуальный профиль трудового поведеформистский тип модели поведения большей части персонала.

ния, как правило, находится во втором квадранте, показывая выНаконец, 4 квадрант матрицы выделяет группу работников сокую готовность персонала к проводимым преобразованиям в – «патриотов», которые, несмотря на непонимание необходимосочетании с высокой степенью понимания их необходимости.

сти и целей преобразований, тем не менее, готовы участвовать в Несмотря на то, что более половины работников (60%), как праних, так как эти преобразования проводятся авторитетными руковило, зафиксированы в этом квадранте, надежность их ответов водителями. Это – внешне-пассивный и внутренне-активный тип вызывает сомнение, поскольку, описывая отношение к реструктрудового поведения, когда базовый уровень трудовой комфорттуризации, сложившееся в коллективе (а не собственное), респонденты чаще указывают на негативные тенденции: агрессию, и ности находится на высоком или среднем уровнях, а реальный в лучшем случае – безразличное отношение к изменениям. Именуровень этого показателя крайне низок (страх потерять работу, но поэтому корпоративный профиль показывает гораздо меньопасность снижения социальных благ). Этот тип реакции на прошую готовность коллектива к преобразованиям, хотя и подчеркиисходящие изменения сочетается с доминантой корпоративных вает веру работников в своих руководителей и надежду на перустановок «законопослушание» и соответствует конформистскоспективное будущее их предприятия. Квадрант 2 характеризуетму типу поведения в период организационных преобразований.

ся, таким образом, внешне - и внутренне - активным трудовым Можно и далее развернуть предложенную матрицу, усилив поведением и показывает максимальную степень базовой и реотдельные составляющие: внутренние и внешние отклики персоальной трудовой комфортности, когда работники готовы подожнала на изменения. Тогда она приобретет следующий вид (рис.

дать до будущих лучших перемен, лишь бы остаться на этом 28).

предприятии. Доминанта корпоративных установок при этом характеризуется ключевым понятием «лояльность», и это соответ- Здесь также четко прослеживаются четыре описанные раствует модели поведения персонала «инициативная поддержка».

нее типа поведения персонала. Кроме того, можно дать опреде В квадрант 3 матрицы попадают работники-пессимисты, ленную характеристику доминирующей корпоративной культуры которые вообще не видят необходимости в преобразованиях, не на трансформируемом предприятии. Как правило, уровень корверят в успешность подобных мероприятий, а также сами не сопоративности, или причастности персонала к своему предпригласны принять участие в этом процессе (внешне- и внутренне- ятию и происходящим там процессам, оценивают с помощью пассивное трудовое поведение). Эти работники – с самым низким трех показателей: отторжение принятых установок, законопосреальным уровнем трудовой комфортности, но и базовый уровень лушание (принятие диктуемых организаций норм, даже если они этого показателя, пожалуй, также не очень высок. По всей вероне разделены и не осознаны работником) и лояльность.

ятности, у этой группы работников и до периода проведения Участки графиков, обозначенные между штриховой и структурных изменений были какие-то претензии к предприятию сплошной линией по вопросу о готовности персонала к активнои неудовлетворенность отдельными сторонами трудовой деяму участию в изменениях, можно классифицировать как «надежтельности. Тем не менее эти работники продолжают функциониность» социологической информации, полученной с помощью ровать на предприятии и могут стать значительным препятствием личностных и безличностных вопросов анкеты.

221 Корпоративная культура, базирующаяся на законопослу шании, показана в четвертом квадранте матрицы с внешнеВера персонала в пассивным и внутренне-активным откликом на изменения. Обонеобходимость перемен юдная активность внешних и внутренних реакций персонала, ес82,5% ли этот тип является преобладающим (второй квадрант матрицы), характеризует доминирование «лояльности» работников.

85,0% Таблица 87,5% Доминирующий тип корпоративных установок и модели поведения персонала в период организационных преобразований Реакция Доминанта Модель поведения 27,5% персонала корпоративных персонала на изменения ценностей Внешне-активный и Ограниченная Профессиональная внутренне-пассивный лояльность пассивность отклик на изменения Внешне- и внутренне- Лояльность Инициативная под60,0% активный отклик на держка изменения Внешне- и внутренне- Отторжение Нонконформизм пассивный отклик на изменения Вера персонала в Внешне-пассивный и Законопослушание Конформизм успешность преобразований внутренне-активный Рис. 28. Усредненный индивидуальный (сплошной линией) и отклик на изменения корпоративный (пунктирной линией) профили трудового поведения в период преобразований на торговом предприятии Если же работники верят в необходимость и успешность Как видим, разрыв между личностным и коллективным попреобразований (а, следовательно, доверяют своим руководитеведением составляет порой до 60%. В связи с этим при построелям, осуществляющим эти перемены), но сами внутренне не гонии модели общего трудового поведения персонала в условиях товы к этим преобразованиям, то такой тип корпоративных наизменений мы использовали не только усредненный индивидустроений можно характеризовать как «ограниченная лояльность».

альный уровень (личностные вопросы), но и корпоративный (с Рассматривая в общем плане реакцию персонала на измеучетом безличностных вопросов).

нения (и в большей степени – ее внешнюю составляющую), мы Как видно из таблицы 22, принцип «отторжения» свойстветесным образом касаемся такой категории менеджмента, как «донен работникам, попадающим в квадрант 3 предыдущей матрицы, когда преобладает внешне- и внутренне-пассивное трудовое поведение.

223 участие Готовность персонала к принять активное преобразованиям в преобразованиях Готовность персонала верие» (готовность передачи себя под контроль других людей)1. Неполная или неравная информация о происходящих на Низкое доверие персонала своим руководителям связано с высо- предприятии процессах получила очень емкое название – «асимким управленческим риском. На наших графиках зафиксированы метричность информации». При этом уровень информированнокоэффициенты веры персонала в необходимость и успешность сти работников и асимметричность информации – противопопреобразований. Как отмечает С. Чоудхари, «это слово (вера) ложные величины. Если мы определяем уровень информировандолжно стать лозунгом XXI века. Существует огромная разница ности по пятибалльной шкале (1 – очень плохое понимание целей между принятием чего-либо и верой» [134]. и задач реструктуризации; 5 – очень хорошее понимание), то Обучение и предоставление информации наряду с актив- асимметричность информации, принимая неравный разброс межным привлечением сотрудников к участию в проекте изменений ду отдельными баллами по шкале информированности, можно представляют собой наиболее действенные способы преодоления определить в процентах (рис.29)1.

сопротивления персонала в период организационных преобразо- ваний [19]. Не случайно информационную систему в управлении Уровень информированности персоналом зачастую рассматривают как главную составляющую персонал-маркетинга [102].

Одним из главных элементов доверия является прозрач- ность информации. Поэтому для обоснованной диагностики тру- довой комфортности недостаточно оценивать только варианты реакции персонала на изменения. Следует учитывать как мини- 1 2 3 4 мум еще два основополагающих фактора: профессиональную (очень плохое (очень хорошее подготовленность для работы в новых условиях (наличие «про- понимание) понимание) фессионального ядра») и уровень информированности персонала о целях и задачах преобразований. Тревожные ожидания нега- тивных перемен в сочетании с неинформированностью и неопре- Уровень асимметричности информации (проценты):

деленностью работников являются основными причинами повы- шения социальной напряженности [37].

Как правило, в качестве одного из главных факторов, пре- пятствующих инновационным процессам на предприятии, работ- 100 80 % 55 30 0 % ники называют «отсутствие достаточной информации».

% % Проведение преобразований на предприятии, как правило, ограничены временным периодом и всегда требует от руководи- телей концентрации усилий на ключевых моментах. Но не следу- Рис. 29. Зависимость степени полноты и асимметричности информации ет забывать при этом о реакции и трудовой комфортности «челоу персонала в период организационных преобразований веческих ресурсов», фактических исполнителях функциональных задач предприятия.

Некоторое смещение показателей асимметричности по сравнению со шкалой информированности (4-м баллам информированности соответствует 30% асим Достаточно подробно технологии установления и развития доверия метричности) связано с разной значимостью отрезков шкалы, характеризующих показаны Е.С. Яхонтовой [335, с. 89–108] и С. Чоудхари [134, с. 26– переход от «плохого» к «очень плохому» и от «хорошего» к «очень хорошему» 49]. пониманию целей изменений.

225 На рисунке 30 показаны желаемое и реальное информаци- Можно с достаточной степенью условности предположить, онные поля на примере тех же предприятий. что для эффективного вовлечения персонала в организационные преобразования необходим предельный уровень информирован ности, составляющий для руководителей разного уровня 5 балУровень информи- лов, а для остальных работников – не менее 4 баллов (по пятиТребуемый уроТребуемый уророванности (баллы) вень информи балльной шкале оценок).

вень информированности Специалисты подчеркивают, что именно в условиях кризированности раруководителей са и нестабильности на предприятии одним из главных принциботников пов менеджмента должен стать следующий: «постоянно инфор мировать людей и быть с ними честными». Полная информиро ванность персонала о целях и задачах структурных преобразова ний ни в коем случае не предполагает использование «лишних подробностей, способных вызвать замешательство и ощущение неопределенности» большей части сотрудников [27].

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 66 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.