WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 66 |

207 правлена на сплочение работников, формирование командного Функционирование человеческих ресурсов может быть духа. схематизировано (рис.23), с учетом того, что набор сотрудников Используя комбинацию подходов к управлению человече- из внешних и внутренних источников представляет собой входскими ресурсами «академия» и «крепость» авторы разработали ные переменные. В процессе деятельности предпринимательской модель карьерного продвижения работников «конус продвижения структуры руководители, принятые из внешних и внутренних исперсонала», которая позволяет конкретизировать процедуры от- точников, повышают уровень квалификации, профессионализма, бора и найма управленческого персонала. компетентности. Вырабатывается определенный стиль управле ния, методы и подходы к управлению человеческими ресурсами, что, в свою очередь, способствует формированию корпоративной Входные переменные культуры, мотивации сотрудников, сплоченности коллектива, Внутри организации Вне организации согласование с целями организации. Все это в совокупности со- конъюнктура рынка труда - найм персонала ставляет выходные переменные, или результирующее поведение - профсоюзы - условия работы - трудовое законодательство - заработная плата Особенностью модели «Конус продвижения персонала» - политика государства - образование (рис. 24) является то, что набор и прием молодых высококвали- технический прогресс - продвижение - занятость населения - коммуникации фицированных специалистов производится на нижние уровни - социальные связи управления с постоянной адаптацией и постепенным продвижением на более высокий уровень управления. В свою очередь, в Развитие внутри организации организации формируются собственные человеческие ресурсы - уровень квалификации для занятия руководящих должностей среднего и высшего уровня - профессионализм - компетентность управления посредством программ развития, повышения квали- стиль управления фикации, компетентности и т.д. Отбор вакансий на руководящие - возраст - иерархическое положение должности производится на конкурсной основе из внутренних и - потенциал развития внешних источников.

Выходные переменные - мотивационный механизм - гуманистическая направленность - инновационный потенциал Продвижение - предпринимательская активность - культура управления управления - корпоративная культура Вход в средние уровни - социально-психологический климат - сплоченность межфункциональных групп Ротация - формирование единой команды Рис. 23. Схема входных и выходных переменных модели управления Вход в нижние уровни человеческими ресурсами «Конус продвижения персонала» Рис. 4.5.2. Конус продвижения персонала 209 Особенностью данной модели является то, что одновременно происходит развитие человеческих ресурсов внутри оргаОценка ценностей работника низации и поиск высококвалифицированных специалистов из внешних источников, которые насыщают организацию инновациями. Модель «конус продвижение персонала» направлена на обеспечение стабильности и развития организации, при поддержании высокой гибкости систем управления человеческими ресурсами, она дает возможность конкретизировать процедуры отбора и найма персонала.

Подбор, отбор Коммуникации персонала Следующая разработанная модель ориентирована на постов организации янное развитие сотрудников предпринимательской структуры в Ценности соответствии с культурными ценностями организации (рис. 25).

организац ии Каждая организация и ее человеческие ресурсы являются Ориентация, Атестация самообучающейся системой. Сотрудники учатся друг у друга, у адаптация работника руководителей, у партнеров, конкурентов формируются культурные ценности, традиции, обычаи, региональные особенности, которые в совокупности формируют корпоративную культуру и культуру управления. Для развития профессиональных навыков работники обучаются в специализированных учреждениях или в предпринимательскую структуру приглашаются специалисты для обучения сотрудников.

Формирование корпоративных Но данное обучение – это только первый этап, то есть знаценностей ния о том, как делать ту или иную работу, достигать тех или иных целей. Для более эффективного управления человеческими ресурсами необходим второй этап обучения, который приводит к переоценке базовых ценностей человеческих ресурсов и принятия Рис. 25. Формирование ценностных ориентаций работников корпоративных ценностей предпринимательской структуры.

в соответствии с культурными ценностями предпринимательской Оценка степени влияния культурных ценностей организаструктуры ции на развитие человеческих ресурсов осуществляется по следующим направлениям:

- организация адаптации принятого на работу (через подго- выяснение личных ценностей работника и их соотношетовительные курсы, причем речь идет об адаптации к корпорания с культурными ценностями организации (через опрос, собетивной культуре, а не к производственным операциям), благодаря седования, причем службы по управлению человеческими ресуркоторой, прежде чем человек сможет эффективно работать, он сами предпринимательских структур начинают работать со студолжен почувствовать, что он часть данной организации;

дентами колледжей и университетов за 2 –3 года до окончания - обучение (также на специальных курсах) навыкам коллекими учебного заведения);

тивного принятия решений, правилам установления контактов и 211 ресурсах человеческих потребностей в Планирование увольнение Наем и Обучение карьерный рост ое развитие, профессиональн Обучение, стимулирование Мотивация и Адаптация общения с клиентами, стандартам рыночного поведения служа- 3.профессионализм руководителя; 4. уровень его компетентнощих предпринимательской структуры. сти; 5.управленческий опыт и стаж; 6.механизм мотивации; 7.

При этом основными важнейшими элементами политики уровень социальной ответственности; 8.гуманистическая направуправления человеческими ресурсами в предпринимательской ленность личности руководителя; 9.умение разрешать конфликт;

структуре должны являться: 10.умение убеждать; 11.умение слушать; 12.поведенческая гиб- наличие перспективы и гарантии продвижения по службе; кость; 13.эмоциональная стабильность; 14.дипломатичность;

- перемещение сотрудников по вертикали и горизонтали, с 15.принципиальность; 16.ответственность.

целью изучения ими всех этапов производства;

- кураторство опытных специалистов над молодыми;

- формирование резерва на выдвижение из числа хорошо себя зарекомендовавших молодых специалистов (на 3-5 лет впе- ред);

- повышение квалификации, стажировка на разных должностях;

- формирование корпоративной культуры.

Таким образом, представленная модель позволяет учесть ценностные ориентации человеческих ресурсов и оценить сте- пень влияния культурных ценностей предпринимательской структуры на развитие человеческих ресурсов, что, в свою очередь, способствует формированию у работников чувства привер- женности к организации, сплоченность, стремление к достижению общей цели, формированию устойчивой корпоративной культуры.

Частью корпоративной культуры предпринимательской структуры является культура управления. Для анализа факторов и выявления проблем формирования и развития культуры управле- ния в предпринимательских структурах разработана «Факторная модель формирования культуры управления» (рис. 26), основанная на факторной модели социальной диагностики [147].

В данной модели, согласно определению культуры управления [142, представлены факторы, влияющие на формирование культуры управления. Перечень факторов дополнен авторами, они были получены в результате проведенного исследования Рис. 26. Факторная модель формирования культуры управления управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах. Выделены и ранжированы по степени значимости Каждый фактор оценивается по своей шкале. Его качестосновные факторы, влияющие на формирование и развитие кульвенная характеристика переводится в количественную (от 0 до 1).

туры управления в предпринимательской структуре, к ним отноНаименьшее значение, равное или близкое к нулю, соответствует сятся: 1.методы управления; 2.стиль управления;

213 наименее благоприятному воздействию фактора. При наиболее Использование системы взаимосвязанных моделей управблагоприятном влиянии фактора его оценка близка к единице. ления человеческими ресурсами в предпринимательских структуВсе остальные характеристики фактора получают оценки в ин- рах даст возможность корректировать процедуры отбора и найма тервале от 0 до 1. работников на руководящие должности различных уровней В представленной модели ломаной линией показан факти- управления, позволит оценить влияние корпоративной культуры ческий уровень, характеризующий «отставание» каждого фактора предпринимательской структуры на развитие человеческих реот его идеального (нормативного) значения. Для оценки степени сурсов; выявить и оценить факторы, влияющие на формирование благоприятствования факторов используется некоторая идеаль- и развитие культуры управления человеческими ресурсами. Наиная (нормативная) модель, характеризующая максимальный уро- большую значимость в данной главе представляют следующие вень благоприятного воздействия по каждому фактору. выводы:

В представленной схеме (рис.4.5.4) отражен уровень отста- 1. Для повышения эффективности управления человечевания каждого фактора от нормативной модели. Как видно из скими ресурсами в предпринимательских структурах целесообсхемы, факторы развиты неравномерно. Это дает основание ру- разно, на наш взгляд, создание единой команды посредством ководителю более внимательно присмотреться к себе и обратить формирования межфункциональных групп, работники которых внимание на те параметры, которые слишком сильно отстают от дифференцированы по функциям выполняемой работы. В этой нормативной модели. связи межфункциональная группа предпринимательской струкЗначимость факторов с точки зрения их воздействия на си- туры представляет объект управления человеческими ресурсами туацию различна. Ее можно установить опытным путем в виде и определяется сообществом работников, объединенных одной весового коэффициента значимости каждого фактора. целью, предпринимательским поведением, ситуацией при непоОбщая оценка ситуации на основе факторной модели опре- средственном взаимодействии и взаимозаменяемости функций деляется следующим выражением: выполняемой работы.

2. Политику управления человеческими ресурсами целесо Fi Vi образно осуществлять через руководителей межфункциональных i C = групп, что обеспечит индивидуальный подход к каждому работ Fi Vi max нику и динамизм единой команды работников предпринимательi ской структуры. При этом важным условием является формирогде С - оценка фактической ситуации;

вание у работников предпринимательского типа поведения, ориVi - вес i- го фактора; i = 1,2,……….15;

ентированного на гибкое восприятие неопределенности внешней Fi-оценка фактической характеристики i -го фактора;

среды, ориентации на потребителя, сплочение и динамизм в Fi max - идеальное (нормативное) значение характеристики i сложных условиях трансформирующейся экономики. В этой свя–го фактора.

зи необходимо достижение единства профессиональных и личноТаким образом, представленная факторная модель позволястных характеристик работников в межфункциональных группах, ет диагностировать ситуацию, обеспечивая ее качественную и конгруэнтность структур членов группы, т.е. совпадение канониколичественную идентификацию. Она помогает выявить проблеческой организационной (формальной) структуры управления с мы и недостатки культуры управления человеческими ресурсами, неформальной структурой деловых межличностных отношений.

выработать соответствующие решения и определить стратегию 3. Условия трансформации рыночной экономики, в силу действий (поведения), наиболее целесообразную в рассматриваесвоих особых свойств, требуют иного руководителя предпринимой ситуации.

мательской структуры, так как механизм управления требует от 215 руководителей иных качеств и роли в предпринимательской дея- сти руководителя, в зависимости от уровня управления. При этом тельности. Обусловлено это, прежде всего, характером хозяйст- математическая модель оценки предпринимательской активности вования самого объекта управления – предпринимательской и инновационного потенциала выступает как корпоративная инструктуры, которая создается для ведения предпринимательской тегрированная технология для эффективной и объективной деятельности и отличается тем, что является инициативной, осу- оценки профессиональной, социально-психологической пригодществляется автономным, самостоятельным субъектом хозяйст- ности предпринимателей к определенным видам и уровням деявования. Следовательно, для обеспечения конкурентоспособно- тельности; для проведения персонифицированной активной пости и эффективности деятельности предпринимательской струк- литики управления человеческими ресурсами по развитию и кортуры руководитель сам должен быть предпринимателем и глав- рекции профессионального и социально-психологического статуным действующим лицом. са работников; для проектирования и формирования межфунк4. Только универсально образованный, компетентный ру- циональных групп различного уровня и назначения.

ководитель может видеть организацию целиком и способен вдох- 7. В целях повышения эффективности управления человенуть в нее собственную культуру и систему ценностей, соответ- ческими ресурсами в предпринимательских структурах авторами ствующую времени и конкретной ситуации. Такой руководитель разработана система трех взаимосвязанных моделей: «конус прооткрывает для человеческих ресурсов предпринимательской движения персонала», «модель развития сотрудников», «факторструктуры новые возможности для достижения успеха в ответ на ная модель формирования культуры управления». Использование изменяющиеся рыночные условия. В этой связи большое внима- системы взаимосвязанных моделей управления человеческими ние необходимо уделять повышению интеллектуального уровня, ресурсами в предпринимательских структурах позволит коррекразвитию профессионализма, компетентности руководителей как тировать процедуры отбора и найма работников на руководящие предпринимательской структуры в целом, так и межфункцио- должности различных уровней управления, даст возможность нальных групп. оценить влияние корпоративной культуры предпринимательской 5. Разработанная модель компетентности руководителя структуры на развитие человеческих ресурсов; выявить и оценить включает механизм формирования управленческих команд и по- факторы, влияющие на формирование и развитие культуры зволяет оценить степень влияния нового мотивационного меха- управления человеческими ресурсами.

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 66 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.