WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 66 |

Таким образом, роль арбитражного управляющего в комконкурсное конкурсное плексе антикризисных мероприятий очевидна. При этом особое производство производство значение приобретают задачи работы с персоналом, правильная оценка совокупного трудового потенциала и нахождение необходимых способов вовлечения сотрудников в проводимые организационные преобразования.

Рис. 19 Процедуры банкротства кредитных и других организаций 3.3. Информационная, потенциальная и применяемая модели управления персоналом в период банкротной Для реализации процедуры наблюдения назначается вререструктуризации менный управляющий, который обязан принимать меры по обеспечению сохранности имущества кредитной организации, опре Управленческие модели поведения в неустойчивых оргаделять наличие признаков фиктивного банкротства и преднаменизациях тесным образом связаны с так называемой теорией ренного банкротства, устанавливать кредиторов кредитной орга«лидерства преобразований» [105, с.174-175]. Основными приннизации и размеры их требований, созывать первое собрание ципами этой теории выступают: осознание необходимости в инкредиторов. По окончания наблюдения, так же как и в других орновационных изменениях и моделировании процесса их осущестганизациях, временный управляющий представляет в арбитражвления; учет последствий происходящих преобразований и их ный суд отчет, содержащий сведения о возможности или невозоптимизация; поддержка инноваций персоналом и достаточное можности финансового оздоровления кредитной организации.

ресурсное обеспечение. В этом смысле очень важными представДля проведения финансового оздоровления назначается ляются индивидуальное (личное), коллегиальное (охватывающее временная администрация. Аналогичная процедура для других в целом организацию) и институциональное (более высокий уропредприятий-должников, не относящихся к кредитным организавень) измерение лидерства преобразований. В любом случае пециям, называется «внешнее управление». Руководитель внешней ред нами стоит задача определить возможные варианты управадминистрации (а в остальных случаях – внешний управляющий) должен иметь лицензию арбитражного управляющего и соответ143 организации Другие Кредитные организации ленческих моделей в период банкротной реструктуризации пред- Принципы формирования кадровой политики, покаприятия.

занные в процессе обучения на курсах антикризисКак было рассмотрено ранее, законом о несостоятельности ных управляющих (банкротстве) предприятий России предусмотрены следующие Особенности корпоративной культуры кризисных процедуры банкротства: наблюдение, финансовое оздоровление, предприятий и необходимость учета корпоративных внешнее управление и конкурсное производство. Эти процедуры установок при выборе «безопасной» персоналстратегии предприятия реализуют соответственно временный, административный, внешний и конкурсный управляющие.

Реальное формирование кадровой политики арбитражными Определение «профессионального ядра» и конфликтных точек, последовательное информирование управляющими просматривается на двух самых длительных проперсонала об изменениях цедурах – финансовое оздоровление и внешнее управление. Поскольку авторы данного издания принимали участие в разработке и реализации курса «Управление персоналом кризисного предИндивидуальное восприятие теоретических аспектов приятия» в процессе обучения слушателей соответствующих куруправления персоналом кризисного предприятия сов и имели непосредственное общение с будущими (и дейстНаличие стажа управленческой работы и «типовой» вующими) антикризисными управляющими, появилась возможсхемы управления в период изменений ность проследить поэтапное формирование моделей поведения антикризисных управляющих по отношению к персоналу.

Осознание «временного лага» организационных изТак, нами выделены три модели построения кадровой поменений и необходимости оперативного принятия литики антикризисными управляющими: «информационная» (осуправленческих решений нованная на формальном обучении), «потенциальная» (предусматривающая личностное переосмысление арбитражными Специфические особенности кризисного предприуправляющими основных положений обучения и базирующаяся ятия и наличие (или отсутствие) благоприятного на собственном управленческом опыте работы) и «применяемая» прогноза финансового оздоровления после проведе(зависящая от конкретного предприятия и особенностей его кадния процедуры наблюдения рового потенциала). Рассмотрим последовательно каждую из Результаты диагностики кадрового потенциала предэтих моделей. Основные факторы, влияющие на формирования приятия (в т.ч. наличие «профессионального ядра»), данных моделей, показаны на рисунке 20.

реакция персонала на изменения, наличие корпоративных ценностей стратегического характера Информационная модель кадровой политики В экономической литературе по вопросам антикризисного Влияние всех субъектов экономики персонала на управления рассматриваются основные принципы деятельности изменения: «носителей» организации, «сотрудниантикризисных управляющих: принцип оптимизации кадрового ков» и «групп-регуляторов» потенциала; принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия; принцип комплементарности Рис. 20. Факторы, определяющие формирование типа кадровой управленческих ролей ситуации на предприятии; принцип пре политики кризисного предприятия одоления сопротивления.

145 кадровой политики Информационная модель Потенциальная модель кадровой кадровой политики Применяемая модель В зависимости от стратегических целей руководства и Таблица имеющихся инструментов кадровой работы могут быть реализо- Неэффективная практика работы с персоналом кризисного предприятия ваны следующие типы кадровой политики [145, с. 342-343]: пасМероприятия Результат сивная (отслеживание фактического состояния дел на уровне информационной справки); реактивная (реагирование на какие-либо Чрезмерно резкое и обширное со- – Нарушение технологических кращение персонала процессов «сбои» в системе кадрового менеджмента); превентивная (нали– Необходимость возвращения чие достоверного прогноза развития кадровой ситуации); активуволенных на прежние рабочие ная (достоверный прогноз и наличие адекватных рычагов воздейместа или найм других работниствия на персонал).

ков – и, как следствие, - конК мероприятиям, признанным эффективными, отнесены фликты и подрыв авторитета следующие:

руководителя – сокращение уровней в организационной структуре управРеализация программ Риск потери квалифицированления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва для высдобровольного увольнения персо- ных кадров, без которых предшего звена руководства предприятия;

нала, в том числе ухода на пенсию приятие не сможет нормально – недопущение масштабных сокращений персонала, стрем- пожилых работников функционировать ление установить кадровую структуру, в наибольшей степени от- Поэтапное отправление в неопла- Ухудшение моральночиваемый отпуск работников психологической атмосферы, вечающую сложившейся ситуации;

снижение производительности – осуществление децентрализации структуры управления, Введение жесткой регламентации – Отчуждение коллектива от делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппатрудовых процессов вместо широ- антикризисного управляющего рате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разкого вовлечения работников в раз- – Снижение мотивации к труду работке управленческих решений;

работку и реализацию конкретных – предпочтение командной работы индивидуальным усилимер по выводу предприятия из ям, формирование рабочих групп (команд) как между отделами, кризиса так и в подразделениях предприятия;

Свертывание программ по обуче- Глубокие стрессы у работников, – идентификация и сохранение ядра кадрового потенциала нию персонала и повышению ква- оказавшихся в условиях реоргапредприятия;

лификации низации на новых рабочих мес– продолжение набора персонала, поддержание его профес- тах сионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных Создание системы материального Порождает рвачество и нелояльстимулирования работников, не ное отношение к организации для предприятия областях его деятельности.

учитывающей перспективы их среди значительной части перВ период внешнего управления и финансового оздоровлепрофессионального роста сонала ния большая часть руководителей ориентирована на сокращение штата или численности работающих. Есть и другие меры быстрой Больше всего споров при этом вызывают программы доб«экономии на персонале», признанные в «информационной» моровольного увольнения персонала. Такая программа позволяет дели кадровой политики неэффективной практикой (табл.8) [145, с. 346–347]. провести значительные сокращения персонала на действительно (а не условно) добровольной основе. Как правило, реализовать такие программы можно лишь при наличии денежных ресурсов, 147 которые готово заплатить предприятие своим работникам в об- оплате труда таких работников взамен гораздо большей доли мен на их увольнение по собственному желанию. Это своего рода премий в форме участия в прибылях или продажах. Имеет также откуп от своих работников, хотя получаемые ими денежные сум- смысл проверить, все ли работники, с кем до сих пор существомы чаще всего являются затянувшимся долгом по заработной вали трудовые контракты с высокими окладами, относятся сегоплате и, таким образом, заработанными собственным трудом дня к категории носителей ключевого для предприятия ноу-хау.

средствами. Перевод на сдельно-прогрессивную систему оплаты труда обесКак видим, эффективные мероприятия также могут быть печивает «завязку» на конечный результат, что немаловажно для связаны с сокращением персонала, но это не первичное сокраще- предприятия в критичном состоянии. Кроме того, необхоние, а вторичное, явившееся следствием изменения организаци- димо резкое повышение трудовой дисциплины (а на кризисных онной структуры управления. предприятиях, как правило, наблюдается «расхлябанность» и Неотложные новшества в управлении персоналом кризис- равнодушие оставшегося персонала), повышение мотивации к ного предприятия, по мнению С.В. Валдайцева [50, с. 84], сводят- инициативному и добросовестному труду.

ся к следующим главным группам: общий пересмотр системы В связи с этим возникает проблема преодоления сопротивтрудовых отношений с работниками предприятия; пересмотр ления со стороны различных категорий персонала по отношению трудовых отношений с носителями технологического и коммер- к проводимым переменам. Здесь выделяют несколько методов.

ческого ноу-хау фирмы; перевод максимальной части персонала Метод внедрения изменений, при котором сопротивление из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачивае- преодолевается с помощью власти высшего менеджмента, назымых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально; внедрение вается «принудительным управлением переменами». И хотя авпрогрессивных и быстродействующих приемов повышения эф- торитарные методы чреваты крупными социальными потрясефективности труда той части персонала, чья заработная плата ос- ниями и недовольством персонала, они обладают преимуществом тается элементом постоянных (условно-постоянных) расходов учета фактора времени (быстрая стратегическая реакция, операпредприятия. тивность в принятии решений).

Общий пересмотр системы трудовых отношений с работ- Другой метод преодоления сопротивления в меняющейся никами кризисного предприятия предполагает, во-первых, опре- организации – «адаптивное управление изменениями» с постеделение той категории работников, с которыми стоит сохранить пенным накоплением небольших подвижек, в течениt длительнотрудовые отношения по схеме их содержания в штате фирмы, во- го времени изменяющих культуру и структуру власти в компавторых, переход на предпринимательские подряды (предпола- нии.

гающие выступление работников в качестве контрагентов пред- Методы кризисного управления изменениями основаны на приятия, действующих как индивидуальные предприниматели) и, том положении, что в случае возникновения кризисных ситуаций в-третьих, проверку срочных трудовых контрактов на предмет поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержцелесообразности их продления. кой реформ.

Пересмотр трудовых отношений с носителями технологи- Средний подход, приемлемый в условиях умеренной срочческого и коммерческого ноу-хау фирмы предполагает переход ности и соединяющий в себе перечисленные выше методы, назына систему отношений, предусматривающую меньшую долю в 149 вается методом «аккордиона». Этот метод иначе называют «соз- Наиболее благоприятные условия работы внешнего управляющего (верхний левый квадрант матрицы) позволят ему сосреданием основы трансформации».

доточиться на стратегических задачах. Риск возникновения конУчет профессиональной и психологической составляющих фликтных ситуаций с персоналом минимален.

кадрового потенциала кризисного предприятия позволяет рукоПолная неготовность персонала к проведению антикризисводителю сформировать оптимальную поведенческую стратегию ных мероприятий (как в профессиональном, так и в личностном (табл.9) [145, с. 349].

планах) показана в нижнем правом квадранте матрицы и связана В случае если персонал профессионально подготовлен для с выбором роли «руководителя», когда антикризисному управработы в новых условиях (или на предприятии сохранилось «проляющему необходимо одновременно решать стратегические зафессиональное ядро»), но большая часть работников просто не дачи вывода предприятия из кризиса, а также организационные и хотят изменений или не верят в их успешность, тогда приоритетадминистративные по отношению к персоналу.

ной ролью управляющего будет роль «администратора» (приня На основе изложенного материала можно в обобщенном тие административных мер по преодолению сопротивления колвиде представить профессиограмму антикризисного управляюлектива).

щего (рис. 21). Данная профессиограмма, составленная авторами, В ситуации, когда коллектив полностью поддерживает арбазируется на основных профессионально-важных качествах рубитражного управляющего, а в процессе кадрового аудита выясководителя кризисного предприятия с учетом необходимости нились проблемы профессионального уровня работников, внешоперативного вмешательства в деятельность кризисного преднему управляющему необходимо ориентироваться на роль «оргаприятия и стрессовых ограничений, выделенных специалистами низатора» (организация обучения, переобучения или дополниФедеральной службы по делам о несостоятельности и банкротсттельный набор специалистов нужной квалификации).

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 66 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.