WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 66 |

В период неустойчивого функционирования можно по- разному представить модели поведения предприятий по отноше- Стадия 1 Стадия 2 Стадия нию к собственному персоналу – от традиционно-пассивного до активного приспособления (табл. 3). Это крайние возможные проявления моделей кадровой политики преобразующихся орга- низаций. Промежуточный тип кадровой политики кризисных предприятий – модель поэтапных изменений.

Типичным просчетом в работе с персоналом является не- достаточная или безадресная информация. Коллектив должен Сопротивление Тревожная реакция Истощение знать суть антикризисной стратегии фирмы и видеть перспективы Рис. 9. Общий синдром адаптации по Сэлиоздоровления предприятия. Даже проведение непопулярных мер может быть облегчено наличием правдивой информации у всех категорий работающих.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуаГибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, цию, – сократить расходы. В докризисной ситуации на большинпроцессы. С. 241–243.

109 Об «общем адаптационном синдроме» персонала упоми- Цель технической диагностики – анализ технических ханают также Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли-мл. рактеристик выпускаемой продукции и промышленной политики Исследователи отмечают, что процесс адаптации персонала всепредприятия. Диагностика функции «управление–финансы» изгда связан с определенными стрессами и проходит три стамеряет качество финансовой политики.

дии: тревоги, истинного сопротивления, истощения (рис. 9).

Оценка менеджмента включает анализ результатов работы Стадия «тревоги» считается предварительной стадией, коаппарата управления предприятием.

гда налицо общие признаки предстоящих изменений, которые Диагностика внешней среды – это изучение внешних факмогут коснуться конкретного работника. Именно в этой стадии торов влияния на экономическую, технологическую, социальнопроявляется нормальный уровень сопротивления изменениям.

культурную, административную и финансовую сферы предприПризнаки перехода в стадию «истинного сопротивления» - ятия.

усталость, беспокойство и напряжение. В этой стадии человек Социальная диагностика ориентирована на изучение возможет оказывать действенное сопротивление происходящим изможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его менениям в организации.

социальных достижений. Эта работа включает ряд направлеСтадия «истощения» показывает исчерпание имеющейся у ний (рис. 9):

работников энергии приспособления, когда наступает период – оценку профессионально-квалификационного состава раравнодушия и, возможно, неверия в благополучный исход криботников и наличия так называемого «профессионального ядра», зисной ситуации.

на которое может положиться кризисное предприятие в начальТаким образом, в период антикризисного управления осных условиях финансового оздоровления;

новные задачи работы с персоналом заключаются в том, чтобы:

– оценку степени готовности большей части персонала к привлечь ту часть трудового коллектива, интересы котопроводимым изменениям в субъективно-эмоциональном аспекте;

рой совпадают с целями внешнего управления;

– оценку степени риска поведения персонала в условиях максимально активизировать ее деятельность путем выявизменений;

ления предложений по выходу из кризиса, обсудить эти предло– определение устойчивых корпоративных установок жения, стимулировать их авторов;

(прежних образцов корпоративной культуры), которые оказыва решительно отсечь нечистоплотных, безответственных и некомпетентных работников, сократив прежде всего за их счет ют существенное влияние на организационное поведение;

численность персонала.

– оценку управленческого потенциала команды менеджеров.

Важным этапом управления неустойчивыми организациями Собственно социальная диагностика является одним из является анализ различных сторон деятельности предприятия.

элементов кадрового аудита и обеспечивает обоснованность сисПри этом выделяют экономическую, функциональную, техничетемы управления человеческими ресурсами в период организацискую, социальную, финансовую, управленческую и внешнюю онных преобразований. На рисунке 1.4.2 показана значимость диагностические процедуры.

всех остальных составляющих диагностической процедуры для Экономическая диагностика предполагает анализ произсистемы управления персоналом. Так, экономическая диагностиводственного потенциала предприятия, включая анализ себека наряду с анализом экономических показателей предприятия и стоимости выпускаемой продукции или оказанных услуг.

оценкой бизнеса координируется с «человеческой» составляющей Функциональная диагностика, с точки зрения цитируемых управления и отвечает на вопрос: какие финансовые возможности авторов, определяет состояние коммерческой и снабженческой служб.

111 имеются у предприятия в настоящий момент на решение и под- для разработки плана реструктуризации по позиции «Персонал» и держание социальных вопросов выбора оптимальной кадровой стратегии, хотя в некоторых слу Процедура функциональной диагностики охватывает го- чаях уже на этом этапе целесообразно оценить предварительную раздо больший диапазон объектов изучения. В частности, в рам- реакцию персонала на будущие перемены.

ках данного этапа анализа можно предположить оценку адекват- В процессе проведения мероприятий по реструктуризации ности распределения и выполнения всех функциональных задач ситуация с работниками и их отношением к изменениям может на предприятии (включая диагностику организационной структу- резко измениться. Это может случиться в условиях низкой инры управления). Эта часть анализа также очень важна для функ- формированности персонала о целях и задачах проводимых преционирования системы управления персоналом, т.к. от принятого образований, в условиях активных и жестких мер по отношению строения организационных единиц зависит штатное расписание и к персоналу (например, политика сокращения численности), в потребность в тех или иных профессиональных и должностных условиях потери целого ряда привычных корпоративных образпозициях. цов и ожиданий работников. Эти направления следует изучить на Эту же цель предусматривает и техническая диагностика, втором этапе социальной диагностики, который может быть проопределяя ключевые профессии для настоящего и ближайшего веден по истечении двух-шести месяцев с начала реструктуризабудущего развития предприятия с помощью оценки общего уров- ции. Данный анализ позволит выделить новые доминанты корпоня конкурентоспособности выпускаемой продукции и техниче- ративных установок (поддержание или отторжение перемен) и ских возможностей предприятия. определяющий тип организационного поведения в новых услови Система управления персоналом рассматривается как со- ях. Этот этап не должен растягиваться во времени (не более одноставная часть (подсистема) общего менеджмента, поэтому анализ го-двух месяцев). В случае если реализуемая кадровая политика данного направления имеет существенное значение. Здесь мы противоречит доминирующим настроениям в коллективе, целеотвечаем на целый ряд вопросов: как осуществляется процедура сообразно внести в нее некоторые корректировки, чтобы уйти из отбора и найма персонала (и нужна ли она в настоящий момент) зоны недопустимого риска по отношению к трудовым активам.

каковы основные критерии и цели оценки персонала достаточно Действия руководителей неустойчивых организаций всегда ли эффективна система мотивации персонала требуется ли кор- сопровождаются значительным риском. При определении стратеректировка подсистемы развития персонала какова оценка усло- гии реформируемого предприятия (в том числе персоналвий труда работников и др. стратегии) следует использовать концепцию приемлемого риска, Несомненно результаты социальной диагностики также предполагающую выявление потенциально возможных ситуаций, влияют и взаимосвязаны с остальными видами диагностики. связанных с неблагоприятным развитием событий; получение На первом этапе социальной диагностики, который охваты- характеристики возможного ущерба; планирование и, при необвает как правило временной период не более двух месяцев (в слу- ходимости, осуществление мер по снижению риска до приемлечае с процедурой внешнего управления этот срок определен нор- мого уровня (в первую очередь, через информирование коллектимативными документами для разработки плана внешнего управ- ва об основных этапах плана внешнего управления); учет расхоления), диагностируются базовые показатели (численности и дов, связанных с предварительной оценкой и управлением рисдвижения кадров, профессионально-квалификационных характе- ком (внешние управляющие, как правило, ориентированы на сористик, устойчивых корпоративных ценностей и элементов каче- кращение расходов на персонал и не готовы к каким-либо затраства трудовой жизни). На первом этапе такой анализ достаточен там в этом направлении).

113 В целом управление риском представляет собой процесс шанного ряда причин, имеют общие для их участников функциоснижения опасности принятия ошибочного решения и уменьше- нальные цели и ресурсную базу.

ния возможных негативных последствий нежелательного разви- Таблица Особенности формирования системы управления персоналом тия событий. Несомненно, первоначально необходимо оценить в неустойчивых деловых организациях уровень риска в настоящий период времени. Здесь можно выделить ряд последовательных шагов. Во-первых, создается список Параметр Описание отличительных признаков потенциально возможных нежелательных финальных событий, к сравнения которым может привести реализация определенного стратегичеСтратегические прин- Сокращение стратегических временных ского решения. Если внешний управляющий намерен резко соципы декомпозиции сис- горизонтов кратить численность персонала, то к негативным последствиям темы управления персо- Выборочность развития отдельных элеотносятся возможности потери квалифицированных кадров налом ментов кадрового менеджмента Формирование новых корпоративных («профессионального ядра»), напряженная психологическая обценностей становка в коллективе, конфликты и бойкотирование решений Создание эффективной системы инфорвысшего руководства.

мационного обмена внутри организации По результатам предварительной диагностики определяется Обеспечение профессиональной и социнабор исходных ситуаций – факторов риска (профиля риска), альной адаптации работников к измененивозможность реализации которых будет приниматься в расчет ям при дальнейшем анализе. По возможности определяются количеОбязательные шаги Социальная диагностика на начальном формирования системы этапе преобразований ственные и качественные параметры данных факторов. На послеработы с персоналом в Аудит структуры управления дующих этапах определяют цепочки нежелательного развития новых условиях Выбор приемлемого типа кадровой пособытий и формируют модель антирисковых мероприятий.

литики в рамках допустимого уровня риска В заключительной таблице обобщены некоторые отличиИнформирование персонала о целях и тельные общие черты кадрового менеджмента изменяющейся задачах изменений организации (табл. 4).

Последующая социальная диагностика, Таким образом, изучение терминологического аппарата определение доминирующего типа поведения персонала теории организаций и различных исследовательских подходов в Корректирующие мероприятия кадровой области системологии позволило уточнить понятия «организаполитики ционная система» и «деловая организация» как разновидности Главные ценностные Профессионально-квалификационные социальных систем. Деловые организации представляют собой характеристики работни- возможности в ракурсе новых задач социальные системы искусственного происхождения, имеющие ков (оценка профессио- Лояльность к руководству и организациопределенные функциональные цели, фиксированную иерархинального ядра и «пери- онным изменениям ческую структуру соподчинения участников системы, заданные ферийного» круга со- Значимость замещаемой должности в трудников) новой структуре управления «образцы» культуры и обладающие комплексом необходимых ресурсов. Организационные системы, в отличие от деловых организаций, выступают как объединения людей на основе смеМоделирование системы управления персоналом деловой организации производилось с функциональной, морфологической 115 и информационной позиций, что позволило раскрыть содержание социальной диагностике. Она должна быть встроена в общий этой системы, показать структуру распределения кадровых задач комплекс реорганизационных мероприятий и включать оценку между подразделениями организации и основные информацион- степени готовности персонала к проводимым изменениям в проные потоки в цепочке «руководитель–работник». За основу при- фессиональном и субъективно-эмоциональном аспектах; оценку няты следующие функциональные блоки: определение потребно- уровня риска в моделях трудового поведения; определение уссти в персонале, обеспечение персоналом, использование, разви- тойчивых образцов корпоративной культуры, которые оказывают тие, мотивация персонала, правовое и информационное обеспе- существенное влияние на сотрудников; оценку управленческого чение процессов управления персоналом. потенциала команды менеджеров.

Рассмотрение проблем устойчивого развития социальных систем на макроуровне определило перенос ряда параметров ус ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНЫХ тойчивости институционального комплекса (стабильность нормаПРЕДПРИЯТИЙ тивных стандартов и социальных взаимодействий) на корпоративный уровень. К неустойчивым по этим признакам можно от3.1. Кризис организационной системы и его влияние нести деловые организации в периоды банкротной, позитивной и на трудовую сферу бизнес-реинжиниринговой реструктуризации.

Адаптация основных положений концепции человеческих В современной литературе еще не установилось общеприресурсов к российским условиям открыла возможности использнанного представления о кризисах в развитии организационных зования современных кадровых технологий на различных этапах систем. Ряд авторов полагают, что кризис в полной мере можно жизнедеятельности организации. При выработке стратегической относить лишь к процессам макроэкономического развития, а в линии управления персоналом в нестабильных условиях необхомасштабах фирмы или предприятия существуют только более димо исходить из следующих принципов: сокращение стратегиили менее острые проблемы, вызванные ошибками или непроческих временных горизонтов, выборочность в развитии отдельфессионализмом управления. Эти проблемы не свидетельствуют ных элементов кадрового менеджмента, формирование новых о кризисе развития, они не вызваны объективными тенденциями, корпоративных ценностей, создание эффективной системы инхотя и обусловлены некоторыми внешними причинами [24, с. 14].

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 66 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.