WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 66 |

Акционеры Налоговые органы Ближнее внешнее Индикаторами уровня социальной безопасности на рефоро к р у ж е н и е мируемом предприятии могут быть: сохранение (или сокращеКредиторы Поставщики, потребитение) персонала за период преобразований; наличие (или отсутстли вие) «профессионального ядра» (с учетом ориентации на новые задачи); наличие (или отсутствие) конфликтных точек внутри коллектива (усиленное сопротивление переменам как со стороны Рис. 7 Внутренние факторы социальной безопасности руководителей подразделений, так и со стороны рядовых сотруднеустойчивой деловой организации ников); уровень заработной платы работников, его сопоставимость со среднеотраслевым уровнем; условия труда работников Что касается экономической безопасности, то под этим тер(они могут ухудшиться в течение предкризисной и кризисной симином чаще всего понимается такое состояние системы, при котуации); дисциплина труда и сохранение других норм трудового тором вероятность нежелательного изменения отдельных элеменповедения (ведущие образцы корпоративной культуры); уровень тов этой системы невелика. Стратегии экономической безопаснотрудовых отношений (прежде всего наличие коллективного догости могут быть направлены, во-первых, на устранение существора и соблюдение всех требований трудового законодательства).

93 вующих или предотвращение возникновения возможных угроз, и, 2. Выборочность в развитии отдельных элементов во-вторых, на восстановление наносимого ущерба. В случае кадрового менеджмента внешнего управления реализуется всегда второй тип стратегии: Эффективный менеджмент — это всегда главное средство предприятие является должником, нарушен производственный достижения успеха. Это в равной степени относится и к менеджцикл (как правило), потеряны связи с поставщиками, но, в то же менту персонала. Прогрессивная философия формирования кадвремя, период наблюдения показал, что финансовое оздоровление ровой политики в условиях неопределенности и риска кризисного еще возможно. предприятия связана с созданием эффективной команды антикриПеречисленные ранее свойства системы управления персо- зисных управляющих, прозрачностью проводимой политики реналом характерны для любого периода жизнедеятельности орга- формирования предприятия, вовлечением работников в процесс низации, и при эффективном их использовании не должны при- преобразований и широко организованной системой помощи в вести к нежелаемому нарушению равновесного баланса органи- трудоустройстве в случае увольнения части персонала (аутзационной системы. плейсментом). В то же время прогрессивность кадрового меПри выработке стратегической линии управления персона- неджмента в изменяющихся условиях связана с еще одной осолом в нестабильных условиях можно, на наш взгляд, выделить бенностью: выборочностью в развитии отдельных (приоритетных следующие принципы. в данный период функционирования организации) функциональ1. Сокращение стратегических временных горизонтов. ных элементов системы управления персоналом. Так, функции Одной из главных особенностей управления персоналом «планирования персонала», «найма и отбора», «развития персопредприятия в период неустойчивого функционирования являет- нала», скорее всего, будут работать в усеченном варианте. Это ся резкое сокращение стратегических временных горизонтов (до может означать, что прием новых сотрудников будет временно 1–2 лет и даже менее года). Это в равной степени относится и к приостановлен, за исключением подбора менеджеров в управкризисным предприятиям (процедура внешнего управления, как ляющую команду или специалистов и рабочих по некоторым правило, длится не более полутора лет), и к предприятиям в пе- ключевым профессиям (должностям). Программы обучения и риод реструктуризации бизнеса (хотя дальний стратегический профессионального продвижения персонала могут также дейстгоризонт может достигать здесь и 3–5 лет), и к бизнес- вовать в ограниченном режиме или даже быть свернутыми (в реинжинирингу (одной из главных целей которого является по- случае с кризисными предприятиями). Хотя вполне возможен и лучение кардинальных и достаточно быстрых результатов по на- другой вариант развития системы кадрового менеджмента неусращиванию конкурентных преимуществ). Реструктуризация все- тойчивой деловой организации. Структурная перестройка систегда должна быть разовым мероприятием, а не системой затянув- мы производства и управления может потребовать привлечения шихся на неопределенный срок преобразований. дополнительного числа специалистов по вновь открывшимся наОграниченные факторные и временные рамки стратегиче- правлениям деятельности организации или замены значительного ского планирования в меняющихся условиях еще больше повы- числа неэффективных сотрудников из прежнего кадрового состашают степень ответственности организаторов преобразований и ва предприятия. В этом случае функция «планирования и отбора приводят к необходимости сопоставлять выбранную модель кад- персонала» приобретет приоритетную роль. Всегда важное знаровой политики с доминирующим типом трудового поведения чение будет играть функция «оценки персонала» для определения работников, чтобы не оказаться в зоне недопустимых управлен- профессиональной компетентности отдельных работников и соческих решений. вокупной компетенции организации.

3.Формирование новых корпоративных ценностей, 95 ориентированных на перспективную модель предприятия. ков незаменимыми и может допустить моменты, противоречащие Даже сильная корпоративная культура, когда большая трудовому договору [97].

часть сотрудников идентифицирует себя со своим предприятием, испытывает чувство патриотизма и сопричастности к нему, не 4. Создание эффективной системы информированности может быть в прежнем виде «перенесена» на новое реформиро- персонала ванное предприятие. В действительности ключевые корпоратив- В учебнике под редакцией И. Беляева и В. Кошкина «Теоные ценности претерпевают постепенные изменения уже в про- рия и практика антикризисного управления» одним из важных цессе зарождения и существования кризисной ситуации. Арбит- этапов деятельности внешнего управляющего называется внутражный управляющий приходит, как правило, на предприятие, ренняя интеграция [145, с.345]. После того как сформированы где почти потеряно «профессиональное ядро» (высококвалифи- основные мероприятия вывода предприятия из кризиса (план цированные специалисты ушли, не дождавшись улучшений), где внешнего управления) и определена степень готовности коллекцарит атмосфера неверия, безысходности, страха потери и этой тива (в профессиональном и психологическом плане) участвоработы. Несомненно, на такой почве нельзя и не имеет смысла вать в процессе преобразований, необходимо объединить усилия восстанавливать прежние ценности, можно лишь сформировать всего персонала на достижение поставленных целей. Это полоновые, желаемые нормы поведения персонала. В то же время жение в равной степени относится ко всем разновидностям ненельзя забывать о тех устоявшихся и ставших незыблемыми цен- устойчивых организаций. Достичь высокого уровня внутренней ностях корпоративного поля, нарушение которых приведет к яв- интеграции можно лишь на основе хорошо отлаженной системы ному недовольству и разочарованию большей части сотрудников. информированности персонала о задачах и перспективах происФормирование новой корпоративной культуры должно происхо- ходящих преобразований.

дить не на «развалинах» старой, а на сохранившихся фундамен- тальных ценностных установках и традициях предприятия. Эти 5. Обеспечение профессиональной и социальной адаптации позиции в полной мере применимы и к позитивным вариантам работников к изменениям.

реструктуризации, когда общие организационные изменения в Реализация инновационных стратегических намерений чапервую очередь отражаются на системе корпоративных ценно- ще всего на первом этапе реформ приносит определенный стей и приводят к ее трансформации. «ущерб» работникам предприятия. Это связано с сокращением Одним из ведущих элементов корпоративной культуры все- части персонала, перераспределением функциональных обязангда выступает принятая система взаимоотношений «работник – ностей, ломкой прежних корпоративных ценностей и формироваадминистрация». Выделяются два альтернативных подхода к нием новой философии бизнеса, неопределенностью, страхом этим взаимоотношениям: «философия контракта» (рациональный потерять работу, трудовыми конфликтами в период трансформаподход – то, что находится за пределами контракта, несущест- ции предприятия и другими социально-психологическими извенно и не подлежит исполнению) и «философия судьбы» (буду- держками. Поэтому задача социальной поддержки коллектива щее фирмы зависит от действий сотрудника, а будущее сотруд- (особенно на начальном этапе организационных преобразований) ника – от процветания фирмы). Г.Б. Клейнер для российских ус- не должна отбрасываться на второй план. Этой проблеме и метоловий выделяет своеобразную «философию гостя», суть которой дам преодоления сопротивления изменениям мы уделили особое состоит в осознании работником временного фактора принад- внимание в последующих главах.

лежности к данному предприятию с вытекающими отсюда по- В соответствии с заданными принципами общая декомпоследствиями, а в свою очередь, руководитель не считает работни- зиция системы управления персоналом неустойчивых деловых организаций продемонстрирована в таблице 2.

97 Окончание таблицы Таблица Развитие Программы обуче- Важное значение Ориентация на Возможные направления перестройки системы управления персоналом персона- ния и продвижения программ обуче- профессиональв период организационных преобразований ла временно приоста- ния и самообразо- ное развитие, новлены вания для под- дающее быстФункции Варианты неустойчивых деловых организаций держания профес- рые результаты.

управле- Кризисные пред- Позитивная Реинжиниринг сиональной го- Обновленная ния перприятия реструктуриза- бизнестовности в новых система просоналом ция процессов условиях работы. движения перОпреде- Не столь значимая Может быть зна- Может быть Новые возможно- сонала в связи с ление функция с учетом чимой функцией в значимой сти продвижения изменением потреб- сокращения кадров случае появления функцией в сотрудников в структуры ности в новых вакансий и случае появлесвязи со струк- управления и персона- открытия приема ния новых ватурными измене- оценочных меле новых сотрудни- кансий и отниями роприятий ков крытия приема Мотива- Ограничивается Используются Один из главновых сотрудция пер- неденежными и все элементы ных элементов ников сонала «отодвинутыми» стимулирования системы управОбеспе- Прием новых ра- Ориентация на Открытая кадденежными возна- персонала, в т.ч. ления персоначение ботников ограничен прежних сотруд- ровая политика граждениями с увеличение опла- лом. Настоящие персона- или закрыт за ис- ников с парал- найма с возглавной ориентаци- ты работников в и перспективлом ключением ведущих лельным процес- можной замеей на лояльность период реструк- ные увеличения должностей в ко- сом «вливания» ной значительсотрудников туризации и в доходов работманду управляю- новых работников ной части перперспективе ников щих и ключевых по вновь открыв- сонала в соотПраво- В большей степени Соблюдение всех Соблюдение профессиональных шимся направле- ветствии с их вое и касается организа- правовых норм в всех правовых групп ниям работы профессиональинфор- ции процедуры сфере труда в пе- норм в сфере номацион- увольнения персо- риод изменений труда в период квалификациное нала и компенсаци- изменений онными харакобеспе- онных выплат теристиками чение Исполь- Оценка наличия Оценка компе- Оценка компезование «профессионально- тентности и го- тентности и гоИтак, говоря о неустойчивости деловой организации, мы персона- го ядра» и дальней- товности персо- товности персола шая ориентация на нала к изменени- нала к измене- рассматриваем данную систему в каждый конкретный момент эту группу работни- ям. Дальнейшая ниям. Дальнейвремени, подразумевая ее неспособность сохранять равновесный ков ориентация на шая ориентация баланс в ответ на действие внешних или внутренних негативных «профессиональ- на «профессиовозмущений. Мы выделили периоды неустойчивого функциониное ядро» и ло- нальное ядро» и рования организационной системы, связанные с кризисной, пояльных сотрудни- лояльных созитивной или кардинальной реструктуризацией, определив при ков трудников 99 этом основные черты «декомпозиции» системы кадрового ме- кадрового управления. Одним из самых распространенных поднеджмента в этих условиях. ходов к измерению стоимости человеческих ресурсов является анализ издержек на персонал. При этом под стоимостью челове2.3. Концепция управления человеческими ресурсами ческих ресурсов понимается не только стоимость их приобретеи особенности ее применения в условиях банкротной ния, но и ценность их для организации или способность прино или позитивной реструктуризации сить будущую выгоду.

Индивидуальная ценность работника при этом зависит от Концепция «управления человеческими ресурсами», уже ожидаемого объема услуг, которые работник предоставит или более трех десятилетий являющаяся основой прогрессивных тех- реализует. Это определяет ожидаемую условную стоимость ранологий кадрового менеджмента, исходит из посылки признания ботника (УС). В то же время индивидуальная ценность работниперсонала ключевым организационным ресурсом, имеющим наи- ка зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останетбольшие резервы для повышения эффективности деятельности ся работать в данной организации и именно здесь реализует свой любого предприятия (даже по сравнению с технологическими, ма- трудовой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенцитериальными и финансовыми ресурсами, доступ к которым и их альный доход, который работник может принести организации, предельная отдача снижаются). Такой подход повлек за собой не- если всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность раобходимость индивидуализации и стратегической направленности ботника с учетом вероятности того, что он останется работать в работы с персоналом, целесообразность стоимостной оценки «че- организации даже в течение какого-то времени, определяет ожиловеческого ресурса» и соответствующих инвестиционных влива- даемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая ний для полной реализации трудового потенциала, повышение ста- стоимость работника состоит из двух элементов: ожидаемой устуса кадровых служб и требований к организации их работы. ловной стоимости и вероятности продолжения членства в органиПеречисленные выше требования к работе с персоналом зации. Математически эту зависимость можно выразить следуювполне соответствуют основным положениям теории человече- щими уравнениями [149, с.114]:

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 66 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.