WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 33 |

• для организации как социального института характерны взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, текущее изменение служебных обязанностей – эти факторы дополнительно усложняют процесс мотивации.

Следующее базовое понятие теорий мотивации — вознаграждение.

Вознаграждение (поощрение) – это все, что человек считает ценным для себя.

Поощрения делятся на:

• внутренние (существующие в сознании индивида – чувство самоуважения, удовлетворенность результатом, ощущение значимости и содержательности своего труда, ощущение ответственности труда, неформальное общение в процессе труда), • внешние (то, что дает организация за выполненную работу – зарплата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения).

К базовым понятиям теорий мотивации относится также разделение факторов, определяющих мотивацию, на:

Регуляторы мотивации. К ним относятся:

характеристики рабочей среды (дизайн помещения, система питания, уровень шума, чистота, физические условия работы);

вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания, социальное обеспечение, дополнительные материальные выгоды);

безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, принятый в компании стиль отношения к сотрудникам).

Главные мотиваторы. Ими являются:

личное развитие (ответственность, новый опыт, возможность экспериментирования, возможность обучения);

чувство причастности (доступ к информации, совместное принятие решений, возможность представлять компанию);

интерес и вызов (возрастающая ответственность, перспективные цели и скорость продвижения к ним).

Если факторы этих двух групп сбалансированы, то у сотрудников возникают желаемые для руководителя удовлетворенность работой и преданность организации.

Существует ряд психологических принципов, лежащих в основе теорий мотивации.

Гедонизм – заинтересованность людей делать то, что им приятно и уклоняться от того, что им неприятно. Менеджер может создать приятную обстановку на работе и таким образом мотивировать подчиненных.

Инстинкты – автоматическая предрасположенность людей вести себя определенным образом. Некоторые люди находят удовольствие в том, чтобы ходить на работу, поскольку "рождены работать".

Привычки – формирование стереотипов поведения на основе действий, которые приводили к удовлетворяющему результату в прошлом.

Рациональное поведение – поведение людей в соответствии с тем, какие они ставят перед собой цели и как видят пути их достижения. Менеджер может сформировать у работников впечатление о выгодности определенного поведения у подчиненных.

Основные теории индивидуальной мотивации Исторически первый подход к мотивации (известен с рабовладельческих времен) имеет название метод «кнута и пряника» – самый примитивный метод воздействия на людей с целью получения желаемого результата. Он заключался в побуждении либо под угрозой наказания, либо с использованием поощрения, либо комбинацией этих двух методов. В настоящее время он трансформировался в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций.

Метод «кнута и пряника» имеет свою экологическую нишу и в современных условиях:

• при низкой содержательности работ;

• при авторитарном стиле руководства;

• если работник не может (по каким-либо причинам) найти себе другое место работы;

• на должностях младшего обслуживающего персонала, чей доход в основном и напрямую зависит от объема выполненной работы;

• в критических для фирмы ситуациях.

Модель А. Маслоу. Модель основана на иерархии потребностей в виде пирамиды (см. рис. 1). Основная идея состоит в том, что потребности более высоких уровней удовлетворяются по мере удовлетворения потребностей более низких уровней.

Методика применения модели для организации мотивации: на базе изучения психологического портрета работника выявить его доминирующую потребность и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с наибольшей пользой для организации.

Например, для позиции «руководитель отдела по работе с клиентами» фирмы, занимающейся поставками и обслуживанием стандартизованного программного обеспечения, лучше всего подойдет человек, у которого ведущими потребностями являются потребности в общении, причастности и власти (тогда он будет развивать у себя риторические способности, умение вести дискуссию, желание управлять другими и влиять на них, организаторские способности, нужную манеру поведения, способность к компромиссу и т.д., что и требуется на этой должности).

Недостатки модели:

• поведение человека стимулируемая не одной активной потребностью, поэтому подобной структуры в чистом виде не существует (в частности, чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня);

• в модели не учтены индивидуальные различия людей (в одном и том же поведенческом акте могут выражаться различные потребности – см. пример с обедом в ресторане);

• вообще говоря, не подтверждается идея об автоматическом переходе на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего.

Модель Врума выражается формулой мотивации:

М = a b c, где a – личные ожидания по связи «затраты труда–результат»;

b – личные ожидания по связи «результат–вознаграждение»;

c – «валентность» (степень относительной личной удовлетворенности результатом).

Иначе говоря, работник должен быть уверен (высокий уровень ожиданий) в том, что если он будет прилагать усилия, то • у него получится выполнить задание (величина a), • причем за это ему адекватно заплатят (величина b), • и это будет очень хорошо для него лично (величина c).

Виктор Врум (Victor H. Vroom) – современный исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель управленческих наук, управленческий консультант, доктор психологических наук, лауреат конкурса американских психологов.

В. Врум Методика применения модели в организации:

• установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу;

• сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от работника;

• поднимать его самооценку, уровень полномочий и профессиональных знаний.

Недостатки модели:

• очень высок разброс оценок и ожиданий, поэтому трудно формализовать модель и, соответственно, найти инструментальные методы для ее реализации.

Теория справедливости. Содержание модели: работник субъективно определяет соотношения «усилия/вознаграждение» у себя и других работников на сходных должностях. Если он считает эти соотношения несправедливыми, у него возникает психологический дискомфорт, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая эффективность и качество труда.

Модель реализуется достаточно трудно реализуется:

• трудно согласовать понятие справедливости у работника и руководителя;

• у компании не всегда хватает финансовых возможностей для повышения вознаграждения;

• все потребности предлагается удовлетворять только с помощью денег, что в современном мире неактуально.

Двухфакторная («гигиеническая») теория Ф. Герцберга.

Содержание модели поясняет рис. 2. Ф. Герцберг разделяет все факторы, влияющие на мотивацию работника, на две группы:

• Факторы левой группы («гигиенические») рассматриваются работником просто как факторы окружающей среды, т.е. как необходимые, но не достаточные для мотивации. Сколь угодно значительное усиление факторов этой группы (например, увеличение зарплаты) очень быстро начинает рассматриваться работником как «естественное состояние», т.е. вызывает не более чем нейтральное отношение к работе.

• Факторы правой группы являются истинными мотиваторами. Их ослабление вызывает в худшем случае нейтральное отношение к работе, а любое усиление – удовлетворенность работой.

неудовлетворенность нейтральное удовлетворенность работой отношение к работе работой • политика администрации • личные достижения • зарплата • признание в коллективе • межличностные отношения в • ответственность коллективе • карьерный рост • условия работы • содержание работы гигиенические факторы мотиваторы Рис. 2 «Гигиеническая» (двухфакторная) теория мотивации Ф.

Герцберга Недостатки модели:

• отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда • трудности объективизации модели • наличие в организации двух групп факторов одновременно не всегда возможно.

Теория каузальной атрибуции (Келли – Маккелла).

Содержание модели:

• человек объясняет свое поведение не так, как поведение других людей;

• процессы каузальной атрибуции не подчиняются логическим нормам;

• человек склонен объяснять неудачные результаты своей деятельности внешними причинами, а удачные – внутренними.

Примеры:

• супружеская ссора – я ссорюсь с мужем, потому что у нас денежные затруднения, а он ссорится со мной, потому что у него плохой характер;

• экзамен – я сдал, потому что занимался, а он сдал, потому что повезло;

• социальная успешность: если я – представитель более высокой социальной группы, то условия жизни представителей «низшего класса» объясняю отсутствием у них таланта, предприимчивости и т.п.; если же я – представитель «низшего» класса, то «они» преуспели, потому что воруют и т.д.; интересно отметить, что при переходе из одной в другую группу взгляд человека, как правило, радикально изменяется.

Теория каузальной аттрибуции хорошо объясняет поведение человека в тоталитарном обществе (секты, «работа за идею» и т.д.). Как стимулировать членов секты к активной работе Возможны два варианта:

• хорошо платить и хвалить; в этом случае при прекращении оплаты и/или похвалы люди перестают работать;

• вообще не платить и побуждать людей работать в трудных условиях и без отдыха; в этом случае люди начинают считать, что дело, которое они делают – правое и благородное, иначе зачем бы они его выполняли; в то же время другим, которые так не работают, это понимание недоступно. Чтобы реализовать второй вариант, можно воспользоваться тактикой Тома Сойера, которому надоело красить забор.

Модель Макклеланда - Аткинсона (модель «успех – власть – причастность») является одной из основных в современных западных теориях управления персоналом.

Содержание модели: основа поведения человека – это потребности высших уровней, среди которых доминируют потребности во власти (желание воздействовать на других; находится между потребностями в уважении и самовыражении), в успехе (доведении работы до успешного конца, причем на основе личных достижений, а не общественного признания) и причастности (общении, принадлежности, помощи другим).

Методика применения модели:

• выделить людей, у которых доминирует (активизирована) одна из перечисленных потребностей;

• людей с потребностью во власти ставить на руководящие должности не ниже среднего ранга; на основе модели хорошо определяется предельный уровень власти, посильный для данного индивида;

• людям с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения, причем гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; эти люди наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации;

• людям с потребностью в причастности создавать условия для неформальной коммуникации; именно они проявляются наибольшую преданность фирме, готовы к успешной групповой работе и к тому, чтобы стать неформальным лидером.

Недостатки модели:

• модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые не менее важны, чем высшие;

• при реализации модели возникают серьезные организационные трудности.

Концепция организационного роста Литвина - Стрингера считается наиболее современной и продвинутой. Объединяет в себе модель Макклеланда и теорию поля К. Левина.

Содержание теории поля: наблюдаемое в данный момент поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется.

При этом поле образуется взаимозависимыми факторами – личностью и внешней средой. Поэтому для трансформации поведения работника (управления его поведением) появляются новые возможности – путем изменения внешней для работника среды, а также путем комбинированного воздействия одновременно на его личность и среду.

Преимущества модели: очевидно, что изменить обстоятельства и окружение обычно легче, чем личность. Особенно это актуально для малого бизнеса и вообще для малой группы (в большой организации изменить внешнюю среду труднее).

Содержание теории организационного роста Литвина – Стрингера хорошо описывается следующей таблицей влияния факторов психологического климата в организации на потребности работника.

Факторы психологического Высшие потребности работника (как климата в организации рядового сотрудника, так и руководителя) в успехе во власти в признании Структурные ограничения Снижают (- Увеличиваю Снижают (-) ) т (+) Ответственность + + Не влияет (0) Теплота отношений 0 0 + Поддержка + 0 + Награда + 0 + Конфликт + + Стандарты работы + 0 Престиж 0 - + Риск + 0 Существует еще целый ряд моделей индивидуальной мотивации, о которых можно прочесть в специальных работах по психологии. Здесь были приведены лишь наиболее употребительные.

Основные теории групповой мотивации Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп (группы часто реагируют на события совсем иначе, чем отдельные люди). На структуру мотивации группы влияют:

вид деятельности;

нацеленность на совместную работу;

объединяющие и разъединяющие факторы в группе;

групповые нормы.

Приведем две основные теории групповой мотивации.

Теория Х. Эта теория вызвала к жизни административный стиль руководства и уравнительные методы (популярные в СССР).

Ее содержание:

люди ненавидят работу;

чтобы заставить их работать на организацию, нужно угрожать или принуждать;

люди любят безопасность, не амбициозны, не любят ответственности, любят, чтобы ими руководили.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 33 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.