WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 33 |

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) необходимо использовать специальные инструменты, такие как:

• тесты способностей, • личностные вопросники, разработанные для профессиональной сферы, • интервью по компетенциям, • упражнения на сновании рабочих ситуаций.

Однако если этот же специальный инструментарий используется для определения потребностей в обучении, то может возникнуть ряд очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленной цели определения потребностей в обучении, компания по итогам оценки персонала проводит массовое сокращение штатов.

Ошибка метода.

Такая ошибка возникает, если для оценки персонала применяется неподходящий метод или же если метод подходит, но применяется неправильно.

Например, одной из основных ошибок метода при оценке компетенции, является отсутствие модели компетенции соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае невозможно провести оценку компетенции ввиду отсутствия базы для сравнения! При этом инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально, и дадут какой-то результат. Используя специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих характеристик человека.

Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном вопроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и инициатива» для тестера Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента целям оценки.

Например, проведение «деловой игры», с участием большого количества сотрудников, может быть использовано для целей обучения.

Но если при этом ставится еще цель оценить сотрудников в ходе игры, то затея обречена на провал. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, нельзя достичь ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы, в том числе, учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем».

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка.

Например, соревнования типа олимпиад по программированию (решение искусственных задач на скорость) прекрасно подходят для выявления личных способностей к концентрации, знания специальных разделов дискретной математики и т.д. Но при этом такие соревновательные ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как вопросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент, как вопросник, должен учитывать специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, пересчету значений шкал, изменению содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

Юридическая ошибка.

Юридическая ошибка возникает, когда при оценке персонала нарушаются законы.

Например, во многих странах запрещено использование некоторых психологических методик для отбора кандидатов.

Безусловно, с помощью таких методик грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций).

Однако когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического вопросника), но и со стороны судебных инстанций.

Пока что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, но это не значит, что они и впредь не будут этого делать.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, связана с повальным нарушением авторских прав компаниями, которые используют соответствующие методики оценки персонала. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данную методику А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование» и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы кандидат не получит, то сможет на совершенно законных основаниях оспорить результаты оценки, а вот руководству компании придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

Техническая ошибка.

К сожалению, ошибок этой группы избежать труднее всего. Ведь оценку проводят люди, а людям свойственно ошибаться.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процессе администрирования оценочных процедур, например, пренебрежение необходимостью создания одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов.

Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей.

Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование укоренившимся стереотипам).

Существуют, наконец, ошибки обработки данных и вычислительных процедур подведения итогов. Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки персонала, можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей необходимые навыки.

Преодолеть технические ошибки поможет специализированное обучение, а это, как хорошо известно, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку персонала в качестве регулярной процедуры.

Подводя итоги, укажем условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения:

• ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала;

• соответствие выбранной процедуры оценки целям;

• наличие инструментов и методов, предназначенных специально для проведения выбранной процедуры оценки;

• четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала;

• наличие квалифицированных специалистов, обученных использованию соответствующих инструментов оценки.

7.3.2. Планирование потребности в персонале Планирование потребности в персонале является одним из самых важных и в то же время трудных видов планирования. Планируя потребности в персонале, мы должны ответить на вопрос: «сколько и каких сотрудников нужно компании сейчас, через месяц, через год, чтобы достичь целей организации». Ответить на этот вопрос нелегко даже для сравнительно консервативных государственных учреждений, тем более это трудно для компаний, разрабатывающих программное обеспечение, где ситуация меняется буквально ежедневно, причем самым непредсказуемым образом.

Рассмотрим два крайних случая.

Абсолютно стабильный бизнес. Если цели организации определены и стабильны, производственный процесс налажен и не меняется, процессы установлены и измерены, то потребности в персонале могут быть определены очень точно.

Для этого достаточно:

o определить планируемый объем производства, который известен, поскольку известны цели организации, o определить качественные потребности в персонале (соотношение по ролям), что также можно сделать, поскольку процесс стабилен и соотношение ролей не меняется, o определить количественные потребности в сотрудниках, что сделать легко, поскольку технологии постоянны и производительность труда известна.

На первый взгляд кажется, что в области разработки программного обеспечения такая ситуация нереальна, однако, это не так.

Например, так работают компании, которые занимаются аутсорсингом в режиме «body leasing». Фактически, такие компании предоставляют своих программистов в аренду на условиях почасовой оплаты по стабильному тарифу. Определение требований и управление проектом ведется на стороне заказчика, исполнитель предоставляет оборудованные рабочие места и инфраструктуру для работы. В последнее время такого рода услуги стали весьма популярными под достаточно громким названием ODC (Outsourcing Dedicated Center). Их суть заключается в том, что компания организует выделенный центр аутсорсинга для конкретного (обычно достаточно крупного) заказчика, подбирает для него персонал, иногда дополнительно обучает его, создает инфраструктуру, гарантирует юридическое и бухгалтерское обеспечения функционирования центра. Однако, в дальнейшем управление проектами в этом центре осуществляется непосредственно заказчиком (компания может даже не владеть полной информацией об этих проектах).

Абсолютно стабильная команда. Противоположной крайностью является программирующая организация, обычно небольшая, представляющая собой команду единомышленников, объединившихся для совместной деятельности. Такая команда обычно берется за любые посильные заказы и не знает, что будет делать через год-два. Как правило, состав команды является очень стабильным все (обычно, недолгое) время ее существования. При этом никакого планирования потребности в персонале не производится, «что имеем, то и используем». Производится определение целей исходя из имеющегося персонала, то есть не цели определяют потребности в персонале, а персонал, определяет возможные цели.

Большинство организаций находится в промежутке между указанными крайностями. Можно уверенно предсказать, что потребности в персонале будут меняться с течением времени, но предсказать величину и характер изменений достаточно трудно. В таком случае можно порекомендовать планировать не окончательную цель, а саму возможность изменения потребности в персонале. Другими словами, рекомендуется определить, сколько сотрудников и в какие сроки организация сможет переобучить, если возникнет такая потребность, сколько сотрудников и в какие сроки организация сможет нанять, сколько сотрудников и каким образом организация сможет уволить без потери способности к функционированию.

Планирование потребности в персонале принято разделять на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

• Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. Стратегическое планирование направлено на удовлетворение потребностей в персонале, которые возникнут через несколько лет, и поэтому подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

• Текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах.

Однако оно не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование — это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа краткосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по отбору кандидатов (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале.

Основными из них являются:

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 33 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.