WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 33 |

Следует отметить, что перечисленные этапы планирования не выполняются строго последовательно. Процесс планирования принципиально итеративен, но и внутри каждой итерации планов могут проводиться различные итерации последовательности этапов. Например, оценка затрат может начинаться на самом раннем этапе (и даже до начала собственно планирования), когда речь идет о грубых оценках, а затем уточняться по окончании последующих этапов формирования плана, причем в самом конце формируется уже подробная смета проекта. Однако всегда построение списка задач предшествует распределению ресурсов и назначению персонала.

В рамках планирования управляющий решает также следующие организационные задачи.

• Анализ документации на полноту, содержание, аккуратность.

• Назначение начальной и конечной дат работ.

• Определение интерфейсов приложения и планирование работ по детальному проектированию интерфейсов.

5.5.1. Выявление и анализ критического пути Очень важным является анализ критического пути в плане.

Понятие «критический путь» определяется на основе анализа зависимостей между работами.

Работы могут быть независимыми, а могут быть связаны так, что одна работа должна обязательно предшествовать другой. Например, такая зависимость возникает, если результаты одной работы используются как исходные данные для другой. Зависимости между работами удобно изображать в виде ориентированного графа: узлы графа соответствуют работам, и для каждой работы проводятся дуги от всех предшествующих работ. Для удобства вводятся два узла, начальный и заключительный, соответствующие началу и окончанию проекта.

Любая работа не может начаться раньше, чем будут выполнены все предшествующие ей работы. Продолжительность выполнения всего проекта не может быть меньше, чем сумма продолжительностей работ, входящих в любой путь от начального до заключительного узла. Длиной пути назовем сумму продолжительностей работ, входящих в путь.

Критическим путем будем называть путь наибольшей длины.

Наибольший риск в выполнении проекта будет иметь задержка в работах на критическом пути.

Критический путь – это путь наибольшей длины в графе работ.

5.5.2. Методики оценок времени и затрат Существует несколько методик оценок времени и затрат (трудоемкости, стоимости) для составления планов и расчетов.

Перечислим основные из них:

Сверху вниз по крупным блокам аналогичного проекта. Поскольку аналогичный проект пройден и мы знаем реальные затраты для него, то для нового проекта берем соответствующие данные с некоторыми поправками.

Снизу вверх по составленному графику работ. Данные по трудозатратам и времени берем от исполнителей.

Методика норм работы. Учет ведется по нормам, определяемым как среднее значение времени, уходящее на данную работу в данной компании. Например, время, уходящее на разработку одной строки программного кода.

Методика исторических соотношений. Стоимость (трудоемкость, время) одного проекта относится к стоимости (трудоемкости, времени) другого пропорционально отношению их объемов в некоторой степени n. Степень n – число, которое надо знать или подобрать опытным путем.

Методика приближенных вычислений. Существует несколько расчетных формул для времен (трудоемкостей, стоимостей) выполнения работ проекта. Введем три оценочных величины — оптимистическую (О), реальную (Р) и пессимистическую (П). Тогда среднее оценочное время (трудоемкость, стоимость) задач проекта можно вычислить по:

формуле трапеций: (O+2*Р+П)/4;

формуле Симпсона: (О+4*Р+П)/6.

5.5.3. Распределение работ Распределение работ включает определение уровня квалификации для исполнителей задач, составление списка потенциальных участников проекта и «отображение» исполнителей на задачи. Типичной проблемой может быть сопоставление имеющимся рабочим местам тех потенциальных исполнителей, чей уровень квалификации не полностью соответствует требуемому. Существует несколько эвристических правил для персональных назначений:

Назначать опытных и квалифицированных людей на наиболее сложные задачи в критическом пути. Людей с меньшим количеством опыта – на менее сложные задачи и т.д.

Определить последовательность работ для каждого исполнителя.

Не перегружать исполнителей задачами, для исполнения которых потребуется больше времени, чем есть в реальности.

Никогда не следует стремиться «загрузить исполнителей до предела». Точный предел никогда не известен, а менеджеры склонны его завышать. В реальности такой подход приведет к чрезмерной загрузке исполнителей. Следует всегда планировать некоторый разумный резерв загрузки.

5.6. Структура декомпозиции работ (WBS) Структура декомпозиции работ – WBS (Work Breakdown Structure) или СДР – это широко распространенный, сравнительно простой и проверенный на практике метод составления списка работ, который может послужить основой дальнейшего планирования.

5.6.1. Основные термины и определения Используемые в названии данного метода термины имеют следующие значения:

• Work (Работа) – непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации).

• Breakdown (Декомпозиция) – разделение на части или категории, выделение простых составляющих.

• Structure (Структура) – фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.

Эти определения означают, что структура декомпозиции работ (WBS) имеет следующие характеристики:

• описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;

• определяет весь объем работ по проекту;

• формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т.д. вплоть до отдельных работ).

WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровня детализации предоставляемой информации, соответствующего потребностям руководства проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов, или комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует необходимую основу для определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом работ могут и будут достигнуты.

WBS является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта, представляется информация на соответствующие уровни детализации, в формате и структуре, доступный и принятой теми, кто выполняет и контролирует работы.

С помощью WBS можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только работы и область ответственности определяются, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов WBS в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.

Для проектов средней сложности рекомендуется использовать до уровней WBS: 3 верхние уровня для предоставления информации уровня заказчика, 3 нижние уровня для детализации информации уровня исполнителя. Глубина детализации WBS зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем работ, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, так же, как и организациями, с которыми заключены подрядные договора.

Подводя итог, констатируем, что WBS:

определяет иерархию результатов;

описывает весь объем работ, необходимый для достижения конечных целей или результатов проекта;

разрабатывается путем деления результатов на поддающиеся учету и измеряемые элементы;

является механизмом для объединения и оценки выполнения, выполнения проекта по объему работ и стоимости.

WBS – это способ описания целей и задач проекта путем его декомпозиции в терминах иерархически взаимосвязанных результатов и пакетов работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта.

5.6.2. Необходимость использования WBS Стандарт PMBOK (Project Management Body of Knowledge) описывает WBS, как средство (инструмент) определения содержания проекта. Он определяет управление содержанием проекта как «процесс, направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта». Основываясь на этом определении, разработка WBS имеет две основные цели:

обеспечение планирования всех необходимых работ проекта;

обеспечение отсутствия ненужных (лишних) работ, работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся не целевым образом. Если WBS не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Успешное управление проектом зависит от способностей руководителя проекта эффективно руководить командой проекта, определяя содержание работ проекта в терминах его результатов. С помощью WBS работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются.

5.6.3. Разработка структуры декомпозиции работ При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила.

+ Результативность. Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата.

+ Агрегация. Каждый элемент WBS должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.

+ Логичность. Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство).

Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня должно быть логически связана.

+ Уникальность. Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.

+ Гибкость. Процесс разработки WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать WBS, особенно когда объем работ по проекту может изменяться.

Однако, для успешного управления проектом, необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS должна быть откорректирована.

+ Согласованность. Каждый элемент WBS (пакет работ), представляющий собой объем работ субподрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами WBS подрядчика.

+ Полнота. Все ожидаемые результаты проекта в явном виде должны быть включены в WBS.

+ Отчетность. Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ.

+ Совместимость. Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.

При разработке WBS следует принимать во внимание определенные сложности этого метода и стараться избегать типичных ошибок. Некоторые сложности перечислены ниже.

- Нахождение баланса между задачами описания содержания проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности. (Напомним, что основная функция WBS — это определение объема работ). WBS — это инструмент, позволяющий руководителю проекта декомпозировать проект до уровня, необходимого и достаточного для определения требований проекта. Чрезмерная детализация WBS требует излишнего уровня контроля и отчетности.

Недостаточная детализация WBS ведет к потере управляемости проектом.

- Недостаточное внимание к разработке WBS и переход непосредственно к формированию плана-графика (диаграммы Ганта, расчету критического пути или сетевого графика). Это может привести к потере важных для проекта работ, и, следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений.

- Разработка элементов WBS, учитывающих только стадии проекта, либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (объектов, продуктов, артефактов), может привести к перерасходу по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта.

- Упущение определения пакетов работ, описывающих начальные и завершающие элементы, такие как планирование, опытную эксплуатацию и сопровождение. В этом случае объем работ может быть оценен неверно.

- Назначение пакетов работ с несколькими ответственными за создание тех или иных результатов (артефактов) — «у семи нянек дитя без глаза».

- Упущение вспомогательных результатов управления проектами, таких как управление процессами, услуги, информационное обеспечение и коммуникации, регламенты, обучение и инструментальное программное обеспечение.

5.6.4. Определение приемлемого уровня детализации Разработка WBS является итерационным процессом разбиения проекта на составные элементы с выделением последующих уровней до тех пор, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий необходимую и достаточную детализацию информации для эффективного управления.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 33 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.