WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 27 |

• благосостояние – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах, страхование и др.;

• трудовые взаимоотношения – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношение с профсоюзами и т.д.

Кадровая политика будет более эффективна, если разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации, например: правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, аттестации работников и различного рода инструкции.

Кадровая политика организации может находить отражение в коллективных договорах, в уставах предприятия и в других документах, регулирующих трудовые отношения работников. Многие общие направления кадровой политики нашли свое отношение в Трудовом и Гражданском кодексах РФ.

Зарубежные компании для ознакомления работников с кадровой политикой разрабатывают специальные документы. Таких документов может быть несколько, и предназначены они могут быть как для всех работников компании («Настольная книга для персонала» – Employee Handbook), так и для менеджеров по персоналу и линейных менеджеров, ответственных за реализацию кадровой политики («Настольная книга по управлению персоналом для менеджеров» – Human Resources Administrator’s Handbook). В них приводится общая информация об организации, формулировка миссии компании и основные ее стратегические цели. Важное место уделяется ценностям, которых должен придерживается персонал организации – взглядам относительно целей организации и приемлемых средств их достижения, в том числе с этической точки зрения.

Кадровая политика формируется для того, чтобы менеджеры руководствовались ею, рассматривая возможные последствия своих решений до того, как эти решения будут приняты, и осуществляли контроль в ходе их реализации. Кадровая политика также вырабатывается для решений возникших или потенциальных проблем:

• согласование действий по реализации планов предприятия;

• формирование имиджа фирмы;

• обеспечение контроля над работой менеджеров;

• реализация этических нормативов и др.

В каждой организации стратегия управления и политика в области персонала охватывают определенные области, имеют определенный контекст и направлены на достижение целей, связанных с отношениями организации с внешней средой, и целей, реализация которых направлена на улучшение отношений со своими сотрудниками.

Нами предлагается формирование кадровой политики предприятия осуществлять не только с учетом вышеперечисленных целей, но и миссии, философии и политики предприятия, факторов внешней среды и внутризаводских факторов.

Эффективная кадровая политика предполагает организацию планирования кадров, разработку организационно-технических мероприятий и создание действенной системы контроля за реализацией целей и миссии предприятия (рис. 2).

УПРАВЛЕНИЕ Политика предприятия Философия ПРЕДПРИЯТИЕМ предприятия Стратегия управления Кадровая политика Факторы персоналом предприятия внешней среды Система контроля Реализация стратегии Внутризаводские управления персоналом факторы Планирование кадров Реализация Организационно- кадровой политики технические мероприятия Реализация целей и миссии предприятия Рис. 2. Формирование кадровой политики предприятия Реализация целевых задач кадровой политики может осуществляться поразному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк. Например, принимая решение увольнять или сохранять работников возможны различные варианты достижения цели. Сохранить персонал возможно путем:

• повышения заработной платы;

• перевода на сокращенный рабочий день;

• использования на других работах;

• направления на длительную переподготовку;

• переобучения работника, подлежащего высвобождению с предприятия;

• обеспечения более рационального использования рабочей силы.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние, именно они формируют философию фирмы, ее общую и кадровую политику, на основе которых разрабатываются цели фирмы, экономические, социальные и другие, создаются механизмы реализации целей.

Факторы, обуславливающие выбор кадровой политики. Кадровая политика и стратегия управления персоналом предприятия находятся под влиянием множества внешних и внутренних факторов. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

• нормативные ограничения;

• ситуация на рынке.

К нормативным ограничениям относятся: национальное трудовое законодательство; установленные правила (положениями и соглашениями) взаимоотношения с профсоюзными органами; экономическая конъюнктура и законодательные положения. Ситуация на рынке труда вызывает необходимость постоянного мониторинга конкуренции, источников комплектования, структурного и профессионального состава свободной рабочей силы предприятия. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Это необходимо для создания и реализации эффективных кадровых программ на перспективу.

Наиболее значимыми представляются факторы внутренней среды:

• цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности;

• стиль управления;

• условия труда;

• качественные характеристики трудового коллектива и др.

Например, если целью предприятия является быстрое получение прибыли и затем сворачивание производства или работы, то ему требуется один кадровый состав, а предприятию, ориентированному на постепенное развертывание производства и стратегию завоевания новых рынков сбыта, нужен совершенно иной состав кадров.

Большое влияние на состав персонала оказывают условия труда:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение предприятия и рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работ;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач и производственных вопросов;

• понимание и принятие целей фирмы.

Рассматривая качественные характеристики трудового коллектива, важно отметить, что работнику не безразлично, где он будет трудиться. Так, работа может быть престижной в составе успешного коллектива и наоборот. Работнику не всегда престижно работать в коллективе, в котором часто возникают конфликты и нездоровый морально-психологический климат.

Планирование численности персонала. Основная цель планирования численности персонала состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения обеспечения производства и вспомогательных служб работниками необходимой численности, квалификации, производительности и издержек на их найм.

Несовершенное планирование численности персонала или игнорирование этой работы может привести к потере ценных человеческих ресурсов. Неспособность большинства российских предприятий предугадать кризис, вызванный «шоковой терапией» 1992 года, и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила руководителей предпринимать срочные меры по сокращению персонала и издержек на его содержание. Большинство предприятий по этой и другим причинам потеряли самый высококвалифицированный персонал, что негативно отразилось на показателях работы или привело к их разорению. Опыт показывает, что эффективное планирование способствует:

• оптимизации использования персонала;

• совершенствованию процесса приема на работу, поиску и отбору достойных кандидатов, снижению издержек и предотвращению кризисных ситуаций, связанных с дефицитом рабочей силы;

• организации профессионального обучения;

• сокращению общих издержек на рабочую силу;

• прогнозировать потребности в рабочей силе на длительную перспективу и эффективно противостоять своим конкурентам.

Отбор персонала на предприятие. Практически любое предприятие постоянно испытывает потребность в высококвалифицированных кадрах и периодически разовую из-за естественной убыли или изменения стратегии поведения на рынке. Источники привлечения могут быть внутренними и внешними. На основании сравнения плана численности персонала с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места и начинается процесс приема на работу, состоящий их нескольких стадий:

• определение потребности организации в сотруднике;

• подбор кандидатов;

• отбор кандидатов в соответствии с требованиями;

• прием на работу.

Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации, и выработки требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки. Так, на многих предприятиях отсутствуют должностные инструкции, не определены права и обязанности работников. Большинство менеджеров по персоналу, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не разрабатывают регламентирующие работу сотрудников документы.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьёзного отбора персонала. Наиболее распространенной формой формализации в работе с персоналом является подготовка должностной инструкции, т.е.

документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки на вакантную должность, в том числе и редких специальностей, представляют внешние источники, позволяющие быстро заполнить вакансии. Обычно этот метод применяется при коренной перестройке деятельности предприятия, когда нет возможности у предприятия подобрать в нужном количестве подходящих специалистов на вакантные должности или идет освоение новой техники, предполагающей использование специалистов, которых нет на предприятии.

Ориентация на внутренние источники целесообразна, если необходимо сохранить основной состав кадров на предприятии, предоставить работникам перспективу служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, снизить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Практика показывает, что ориентация стратегии управления персоналом на внутренние источники привлечения кадров более эффективна и значительно повышает эффективность использования персонала предприятия.

Оптимизация численности персонала. Оптимизация численности персонала предприятия может быть вызвана различными причинами, но всегда она предполагает сокращение совокупных затрат на оплату труда и повышение эффективности использования персонала. Важно отметить, что если процесс оптимизации осуществляется в плановом порядке, то это не влечет за собой увольнение или перемещение большого количества сотрудников и, как правило, не отражается на показателях работы предприятия.

Однако потребности организации в сотрудниках постоянно меняются под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска отдельных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса на рабочую силу. Например, замена ручного труда машинным, механизация и автоматизация производства приводят к значительному высвобождению работников и повышению эффективности производства и производительности труда. В связи с этим предприятия должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, то есть осуществить сокращение численности.

Сокращение численности является крайне болезненным процессом, поэтому нуждается в особом внимании со стороны руководства предприятия. Последствия неудачного проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководству предприятия. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий всего руководства предприятия.

Важнейшим элементом эффективной работы по оптимизации численности персонала является определение реальной потребности в рабочей силе и составление прогноза изменений этой потребности на перспективу.

Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров вакантные рабочие места более целесообразно заполнять работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания должна сопровождаться массовым переобучением персонала.

В некоторых случаях более эффективным является перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю. Это позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы также, как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонным колебанием спроса.

Увольнение по собственному желанию также сокращает внутрифирменное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работника путем выдачи единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

Вышеприведенные меры не всегда позволяют добиться требуемого сокращения численности, и предприятие вынуждено разработать и осуществить проведение этой процедуры в целях предотвращения кризиса, обусловленного резким сокращением численности (штата). При такой ситуации необходимо:

• обеспечить соблюдение трудового законодательства;

• выработать четкие и максимально объективные критерии отбора подлежащих сокращению сотрудников;

• организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнения, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам и перспективах их возвращения в организацию;

• оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве и другие.

Опыт высокоразвитых стран Запада показывает, что в настоящее время фирмы прибегают к массовым увольнениям крайне редко, предпочитают проводить гибкую стратегию занятости. Полагаем, что подобный подход в работе с персоналом является весьма полезным и для предприятий России, где ликвидация предприятий в результате банкротства и по другим причинам из года в год не сокращается. Особенно это важно для предприятий сельскохозяйственного машиностроения и вызывает необходимость разработки специфической стратегии управления персоналом в условиях нестабильного производства.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 27 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.