WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 27 |

Таблица Структура затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг. (тыс. руб.) Период Отклонение Наименование затрат 2003 Тыс. руб. Уд. вес Тыс. руб. Уд. вес Тыс. руб. % Затраты на подбор 123,4 31,90 159,4 29,24 36 29,персонала Затраты на обучение 204,7 52,92 308,9 56,66 104,2 50,нового персонала Затраты на адапта58,7 15,18 76,9 14,10 18,2 31,цию персонала ИТОГО 386,8 100,00 545,2 100,00 158,4 40,В % к выручке пред- 0,40 0,0,приятия В % к себестоимости 0,49 0,Х Х 0 Х предприятия В % к прибыли 2,21 8,6,предприятия Таблица Структура затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг. (тыс. руб.) Наименование затрат Период Отклонение 2003 Тыс. руб. Уд. вес Тыс. руб. Уд вес Тыс. руб. % Затраты на подбор 201,2 41,51 304,7 48,16 103,5 51,персонала Затраты на обучение 177,9 36,70 202,4 31,99 24,5 13,нового персонала Затраты на адапта105,6 21,79 125,6 19,85 20 18,цию персонала ИТОГО 484,7 100,00 632,7 100,00 148 30,В % к выручке пред- 1,04 1,0,приятия В % к себестоимости 1,09 1,Х Х 0,09 Х предприятия В % к прибыли 22,93 20,-2,предприятия За анализируемый период на ЗАО «Сельхозмаш» затраты на подбор, обучение и адаптацию персонала увеличились на 158,4 тыс. руб. (40,9 %), наибольшую долю в этих затратах занимают расходы на обучение нового персонала.

Так, в 2004 году они составили 56,66 % (308,9 тыс. руб.). Негативной тенденцией является увеличение доли затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала в выручке и прибыли предприятия. В 2004 году доля затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала в прибыли предприятия составила 8,46 %, за анализируемый период она увеличилась на 6,25 %.

За анализируемый период затраты на подбор, обучение и адаптацию персонала ОАО «Сигма» увеличились на 148 тыс. руб., что составляет 30,5 %, наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на подбор персонала. В 2004 году они составили 48,16 % (304,7 тыс. руб.). Характерным является увеличение доли затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала в себестоимости продукции предприятия. В 2004 году она составила 1,2 % и за анализируемый период увеличилась на 8,5 процентных пункта.

Проведенная оценка причин увольнения персонала анализируемых предприятий показывает, что основными из них являются неудовлетворенность заработной платой и другие причины, непосредственно влияющие на мотивацию персонала. Это вызывает необходимость разработки и принятия мер в первую очередь по материальному стимулированию персонала.

При разработке предложений по материальному стимулированию труда работников необходимо учитывать, что по итогам деятельности предприятие должно получить прибыль. Это требует экономического обоснования и расчетов размера заработной платы и стимулирующих надбавок и установления оплаты каждому работнику исходя из объективной оценки его трудовой деятельности.

Очень важно обеспечивать рост оплаты труда в соответствии с ростом его эффективности и эффективности деятельности предприятия. Кроме того, необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных перед ним задач. Система и механизм мотивации должны быть индивидуальны для каждого работника и в то же время универсальны для применения.

Как показал проведенный анализ, на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения Тверской области работникам выплачивается только основная заработная плата, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени или выполнения определенного объема работ. Это слабо стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце. Рабочие-сдельщики получают заработную плату в зависимости от выработки.

На анализируемых предприятиях не учитывается стимулирующая роль дополнительной заработной платы, включающей надбавки: за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей; классность водителям; ненормированный рабочий день; персональные надбавки руководителям и высококвалифицированным специалистам.

Следовательно, необходима разработка системы вознаграждений за конечный результат, чтобы стимулировать групповые интересы, поощрять коллективы подразделений предприятия за достижение запланированных результатов:

• по увеличению объема товарной продукции;

• росту производительности труда;

• повышению качества продукции;

• экономии ресурсов и др.

Очень важно, чтобы конечные результаты были указаны не только в планах работы подразделений, но и были установлены конкретные нормативы отчислений в фонд оплаты труда и на дополнительные выплаты персоналу. Кроме того, при перевыполнении плановых показателей нами предлагается формировать дополнительный фонд на премирование и материальное стимулирование персонала. Как показало проведенное анкетирование, на анализируемых предприятиях сельскохозяйственного машиностроения не практикуется предоставление работникам материальных льгот и привилегий, эффективность которых давно подтверждена опытом передовых предприятий. Работникам не предоставляются:

• финансовая помощь;

• дополнительное пенсионное обеспечение;

• содействие в получении кредита;

• компенсация части затрат при покупке жилья;

• транспортные средства;

• субсидирование расходов на питание, телефонные услуги и пр.

Для повышения эффективности деятельности предприятий сельскохозяйственного машиностроения нами предлагается система стимулирования работников, состоящая из трех подсистем, каждая из которых должна включать как общие, так и специфические методы и формы стимулирования соответствующих групп персонала (рис. 6).

Система стимулирования персонала предприятия Подсистема стимулироПодсистема стимулиро- Подсистема вания служащих вания руководителей стимулирования рабои специалистов Реализация целей Рис. 6. Система стимулирования по группам персонала предприятия Подсистема стимулирования руководителей включает три составляющие:

• основная заработная плата, исчисленная с учетом оценки рабочего места и должностей по показателям, определяющим сложность труда, профессиональные качества и уровень знаний руководителя, занимающего определенную должность;

• переменная заработная плата в виде премии, устанавливаемой на основании оценки эффективности и качества выполненной работы;

• дополнительная переменная заработная плата, начисляемая из годовой прибыли, которая устанавливается с учетом стажа работы, занимаемой должности, оценки уровня управления и др.

В подсистему стимулирования служащих и специалистов входят две составляющие:

• основная заработная плата по штатному расписанию;

• переменная заработная плата (премия, бонус) в виде надбавки к заработной плате за повышение квалификации, внесение рационализаторского предложения и пр.

Подсистема стимулирования рабочих также включает две составляющие:

• основная заработная плата конкретного рабочего, исчисленная с учетом отработанного времени или объемов выполненных работ;

• переменная заработная плата (премия, бонус) в виде надбавки к заработной плате за повышение производительности труда, безаварийную работу оборудования, повышение качества продукции и др.

Повышению мотивации работников анализируемых предприятий, будет способствовать введение системы премирования по итогам отчетного года. Для этого размер премии предлагается увязать с уровнем прибыли от реализации продукции предприятия. Расчеты показывают, что в премиальный фонд необходимо направлять 15 % от запланированной и 50 % от сверхплановой прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности предприятия.

Для мотивации работников предприятий сельскохозяйственного машиностроения годовая дополнительная премия устанавливается в размере среднемесячной заработной платы за год, которая корректируется применением коэффициентов корреляции.

Коэффициент, учитывающий стаж работы на предприятии Кст применяется после того, как работник отработал не менее двух лет на данном предприятии.

Максимальное значение данного коэффициента составляет 1, он применяется в случае, когда работник отработал на данном предприятии 30 лет (360 месяцев). Если работник проработал на предприятии больше двух, но менее 30 лет, тогда применяется «шаг» (S1) премирования, который для расчета годовой дополнительной премии составляет {1/(360-24)} = 0,003. Расчет Кст ведется по формуле Кст = t · S1, где t – количество отработанных полных лет.

Коэффициент премирования Кпр равен 0,1, если работник ни разу не премировался за расчетный год, и 0,9, если работник премировался ежемесячно.

Шаг (S2) размера премирования для расчета годовой дополнительной премии составляет 1/(12 - 1) = 0,09. Расчет Кпр ведется по формуле Кпр = 0,1 + (12 – n)S2, где n – количество месяцев в году, по итогам которых работник не премировался.

Для всех работников необходимо учитывать количество реально отработанного времени, которое учитывается соответствующим коэффициентом (Кот) и рассчитывается отношением Тотр (количество рабочих дней, реально отработанных работником за расчетный год) к Тпл (количество рабочих дней на одного работника по плану). Применение этого коэффициента позволяет в значительной мере повысить мотивацию персонала в эффективном использовании рабочего времени, учесть все переработки, которые имели место в отчетном периоде:

Кот = Тотр / Тпл.

Для рабочих применяется коэффициент качества работы Ккр, который равен 1, если работник не допускал в течение года случаев брака и не получал предупреждения за низкое качество работы. Коэффициент качества не применяется, если по вине работника получена рекламация или он допустил 2 и более случаев брака или 6 замечаний за низкое качество работ. За один случай брака Ккр снижается на 50 % и на 0,17 % (1/6) за каждое предупреждение о низком качестве выполняемых работ. Ккр рассчитывается по формуле Ккр = 1 – (0,5 · n1 + 0,17 · n11)8, где n1 – количество допущенных зарегистрированных случаев брака за год; n11 – количество полученных замечаний, подтвержденных официальными документами (приказы, распоряжения, составленные брак-акты и др.) Для руководителей необходимо применение коэффициента Кп, учитывающего количество подчиненных, который равен 1, если численность подчиненных составляет 15 и более человек для руководителей среднего уровня управления и 50 и более человек для линейных руководителей:

Кп = n · S4, где n – количество подчиненных.

Шаг (S4) Кп для расчета годовой дополнительной премии составляет 1/(15) = 0,07 и 1/(50) = 0,02.

Для специалистов и служащих необходимо применение коэффициента, отражающего инновативные способности работника Ки, который определяется количеством принятых рационализаторских предложений, поданных заявок на изобретение, полученных патентов, участия во внедрении прогрессивных и других технологий, по результатам внедрения которых предприятие может получить дополнительную прибыль или экономию ресурсов.

Независимо от того получил или нет ранее авторское вознаграждение работник за разработку или внедрение инноваций, ему дополнительно выплачивается определенная часть от суммы полученной экономии. Ки равен 0,1, если специалист или служащий сделал одно из вышеперечисленных предложений, и 1, если количество предложений было равно 5 и более. Для изобретений может быть установлена иная шкала.

Шаг (S6) премирования для расчета годовой дополнительной премии составляет 1/(5) = 0,2. Расчет ведется по формуле Ки = n · S6, где n – количество инновативных предложений.

Если на предприятии внедрена комплексная система управления качеством продукции, то Ккр может быть скорректирован на % сдачи рабочим продукции с первого предъявления.

Дополнительная премия рабочего по итогам года (ГДПр) рассчитывается по формуле ГДПр = ЗПср + ЗПср(Кст + Кпр + Ккр + Кот), а дополнительная премия руководителя по итогам года (ГДПрук) – ГДПрук = ЗПср + ЗПср(Кст + Кпр + Кп + Кот).

Дополнительная премия специалиста и служащего по итогам года (ГДПс) будет рассчитываться по формуле ГДПс = ЗПср +ЗПср(Кст + Кпр + Кп + Кот).

После формирования размера годового премиального фонда по предприятию исчисляется размер премиальных фондов по вышеуказанным категориям персонала. Далее производятся расчеты по уровню премирования каждого работника предприятия и весовые (стоимостные) значения коэффициентов корреляции. Опыт показывает, что применение материальной мотивации персонала приведет к значительному сокращению текучести кадров, а также потерь рабочего времени на подбор персонала и средний срок адаптации работников на производстве.

3.4. Предложения по активизации сбыта продукции предприятий отечественного сельскохозяйственного машиностроения В условиях рыночных отношений индикатором планирования объемов производства продукции является возможность ее сбыта потребителям. В связи с этим предприятия проводят маркетинговые исследования рынков сбыта, рассчитывают его емкость и составляют прогнозы на перспективу. Обычно высокий уровень маркетинговых исследований и качества выпускаемой продукции обеспечивает предприятию эффективную работу. Однако трудности в сбыте продукции предприятий сельскохозяйственного машиностроения вызваны многими иными причинами, главной из которых является неплатежеспособность потребителей из-за глубокого кризиса в сельском хозяйстве, преодоление которого позволит не только решить проблему продвижения продукции этих предприятий на российском рынке, но и создать предпосылки устойчивого развития отрасли сельскохозяйственного машиностроения.

В первую очередь необходимо осуществить финансовую поддержку сельскохозяйственных товаропроизводителей, которая в настоящее время не только незначительна, но и неэффективна. Так, предоставление различных видов кредитов сельскохозяйственным кооперативам и фермерам с 1990 по 2004 годы сократилось на 44 %, хотя в последние годы наметилась положительная тенденция увеличения инвестиций на эти цели, их величина и уровень использования желают быть значительно лучшими. Динамика финансовых инвестиций, под которыми понимается вложение капитала в различные финансовые инструменты, характеризуется данными табл. 33.

Таблица Финансовые инвестиции по отраслям экономики, млн. руб.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 27 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.