WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 27 |

Проведенное НИИ РАН труда исследование в различных регионах страны показало, что единственной абсолютной ценностью можно назвать «интересную работу» (75% опрошенных) [69]. Это свидетельствует о том, что содержание труда во многом определяет степень удовлетворенности человека своей работой и, как следствие, нередко выступает одним из ведущих факторов стабильности производственных коллективов. Исходя из расчета средневзвешенного ранга каждого фактора и удельного веса каждого мнения в общей совокупности опрошенных, было проведено ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников (табл. 7).

Таблица Факторы стабильности производственных коллективов Фактор Средневзвешенная величина 1 1. Отношения с товарищами по работе 8,2. Отношения с руководителем 7,3. Затраты времени на дорогу от дома 5,до работы 4. Перспектива продвижения по службе 4,5. Наличие столовой (питание) 4,6. Наличие материальной ответственности 4,Продолжение табл. 1 7. Предоставление путевок во время 3,отпуска 8. Режим работы 3,9. Производственный шум 3,10. Оборудование рабочих мест 2,11. Бытовые условия на работе 2,12. Химическое воздействие 2,13. Оплата труда 2,После проведения ранжирования факторов и группировки их по величине среднего ранга выявлены следующие закономерности. Высокую степень удовлетворенности вызывают факторы 1 – 4. Это факторы сферы личностных контактов и общения, что свидетельствует о благоприятном моральнопсихологическом климате в коллективах. Факторы 5 – 9 включают преимущественно факторы социальной сферы. Этому способствует поворот всей экономики к социальным запросам работников. Поэтому удовлетворенность такими факторами, как льготное питание, наличие путевок, организация культурных мероприятий, является вполне закономерной. В группу, имеющую самый низкий средний ранг, вошли факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность, – 10 – 13. Характерно, что сюда попали факторы условий труда.

Анализ приведенных выше факторов воздействия на персонал предприятия позволяет сделать вывод, что применением опроса можно выявить лишь общие тенденции действия на анализируемые показатели. Это вызывает необходимость разработки комплексной методики оценки эффективности использования персонала, учитывающей не только воздействие на показатели его работы и деятельность предприятия всех приведенных выше и других факторов, но и степень воздействия этих факторов на показатели использования персонала и эффективность работы предприятия.

2.2. Методика комплексной оценки уровня управления и эффективности использования персонала предприятия Обзор экономической литературы, в которой приводятся методики, методы и приемы анализа эффективности использования персонала, показал, что они предполагают использовать ограниченное количество показателей и не учитывают воздействие на эффективность использования персонала многих вышеперечисленных факторов. Это вызывает необходимость разработки методики комплексной оценки эффективности использования трудового потенциала предприятия. Комплексный анализ в отличие от других видов анализа позволяет наиболее полно оценить уровень эффективности управления персоналом, наметить мероприятия по реализации резервов.

Предлагается следующая структура методики и последовательность комплексного анализа эффективности использования персонала предприятия:

• теоретическое обоснование оценки персонала в условиях нестабильного производства;

• исследование организации управления персоналом на предприятии;

• выбор основных показателей эффективности работы и оценки инвестиционных процессов на предприятии;

• разработка методов количественной оценки использования персонала;

• определение основных направлений качественной оценки эффективности использования персонала;

• исследование влияния научно-технического прогресса на эффективность использования персонала;

• выбор методов анализа использования персонала предприятия.

2.2.1. Необходимость оценки персонала в условиях нестабильного производства Начавшийся в 1992 году переход от плановой экономики к рыночной не мог пройти безболезненно для России. Использование ограниченного числа хозяйственных инструментов не позволило применить различные варианты действий для осуществления глобальных преобразований в экономике. Реформаторами были применены дискредитировавшие себя методы, мало связанные с формой и характером существующих в большинстве стран мира. Наибольший вред был нанесен политикой «шоковой терапии». Опора на нее в определенной степени носила преднамеренный характер, отражая настроения части мало известных ученых, убежденной в том, что быстрая и радикальная экономическая реформа необходима как гарантия необратимости перемен. Это стремление немедленно сломать часть старой системы привело к крупным разрушениям и существенно ограничило будущие возможности экономики России.

Многие производители промышленной продукции, крупные организации, которые к началу переходного периода имели потенциал ценовой конкуренции на мировом рынке, оказались неконкурентоспособными. Предложения видных экономистов о проведении разумной промышленной политики, которая заключалась бы в сосредоточении усилий на реконструкцию наиболее перспективных предприятий, к какой бы отрасли они не принадлежали, остались без внимания реформаторов.

Новая хозяйственная система России потребовала переобучения огромной армии специалистов, призванных ее обслуживать, – директоров предприятий, управленцев – экономистов, бухгалтеров, инженеров, работников министерств и ведомств, да и самих творцов этой системы. Провозгласив принципы и сформулировав основные положения общей концепции новой системы хозяйствования, они не смогли сформировать механизм функционирования национального хозяйства, отладить этот механизм в условиях меняющейся конъюнктуры рынка.

В условиях спада производства, неконкурентоспособности продукции многих промышленных предприятий и тяжелого финансового состояния предприятий при переходе на рыночные отношения основной упор необходимо было сделать на персонал. Объясняется это тем, что предприятие в наибольшей степени заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора не только высокоэффективных технологий и техники, но и наиболее способных высококвалифицированных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуются и более производительно используются все производственные ресурсы.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности наносит ущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей для предприятия. Рациональное распределение людей по рабочим местам, обеспечение благоприятных условий для всестороннего раскрытия возможностей работника, постоянная оценка всех его качеств и повышение квалификации, а также совершенствование технологий и техники приводит к повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия.

В связи с этим по ряду причин все возрастающие значения приобретает оценка персонала. Во-первых, перед лицом растущего динамизма финансовохозяйственной деятельности работа по оценке и развитию персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности. Во-вторых, на рынке рабочей силы предприятие не всегда может путем простого найма удовлетворить свои специфические потребности в сотрудниках определенной квалификации, поэтому очень важно правильно оценить, а затем по возможности переквалифицировать существующий персонал предприятия. В-третьих, применение новых технологий на предприятиях делает просто необходимым достаточно большие инвестиции в оценку и обучение персонала, на новую технику и в развитие персонала. В-четвертых, помимо необходимого специального обучения, ориентированного на внутрифирменный запрос, предприятия должны содействовать развитию у своих специалистов и руководящих работников творческого мышления и правильного восприятия ситуации, выходящей за рамки сферы деятельности конкретного предприятия. Следует подчеркнуть важное значение оценки потенциала работников, которое в отличие от оценки выполненной работы ориентировано на будущее.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов – несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей представляет собой сложную методологическую проблему. Оценка персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность:

• совершенствовать подбор и расстановку кадров;

• улучшать использование персонала;

• осуществлять продвижение работников по службе;

• выявлять направленность повышения квалификации работников;

• стимулировать трудовую активность и производительность труда;

• совершенствовать формы и методы работы управленческого персонала;

• формировать положительное отношение к труду;

• обеспечивать удовлетворенность работой;

• стимулировать долгосрочный найм и др.

Формируя трудовой потенциал предприятия и намечая мероприятия по его оценке, необходимо четко соблюдать технологию управления персоналом и последовательность подлежащих решению управленческих проблем.

1. Подбор кадров:

• оценка личных качеств претендентов;

• оценка квалификации претендентов.

2.Определение степени соответствия занимаемой должности включает:

• переаттестацию работников;

• анализ расстановки работников;

• оценку полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

• оценку результатов испытательного срока или стажировки.

3. Улучшение использования кадров предполагает:

• определение степени загрузки работников, использование их квалификации;

• совершенствование организации управленческого труда;

• определение вклада работников в результаты работы;

• организацию поощрения работников;

• установление меры взыскания;

• продвижение работников или повышение квалификации;

• формирование резерва на выдвижение;

• отбор для выполнения ответственных заданий;

• повышение квалификации и ее направленности;

• разработку программ повышения квалификации работников управления;

• оценку эффективности учебы и другие.

4. Улучшение структуры аппарата управления вызывает необходимость:

• обоснования численности аппарата управления и других категорий персонала предприятия;

• расчета нормативов численности;

• обоснования структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

• разработки и уточнение должностных инструкций.

5. Меры по совершенствованию управления включают:

• совершенствование стиля и методов управления;

• повышение ответственности работников;

• укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных;

• совершенствование межличностных и организационных коммуникаций и др.

Каждая из вышеперечисленных проблем связана не только с общими, но и с личными аспектами оценки персонала. Так, прием на работу требует оценки личных качеств претендентов, что предполагает использование тестирования, а оценка личных качеств работников и аттестация кадров – оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей. Для других же целей, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, – повышение квалификации.

Различие обязанностей, выполняемых разными категориями управленческого персонала, требует не только дифференцированной оценки результатов их деятельности. Для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных и организация планирования и управления персоналом на предприятии.

На деятельность предприятия постоянно оказывают влияние внешние и внутризаводские факторы, вызывая изменения производства, технологии изготовления продукции, смену состава техники и др., что вызывает необходимость кадрового планирования, которое заключается в расчетах численности персонала и предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Обычно планированию подлежат изменения:

• потребность в замещении персонала в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и другим причинам;

• потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращении объемов производства, простоев, кризисного состояния и др.;

• потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, диверсификации производства и др.;

• потребность в кадрах (специалистах) новой квалификации и т.д.

Для предприятий сельскохозяйственного машиностроения сложность в организации планирования состоит в том, что ему важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. При этом кадровое планирование должно учитывать, что необходима мотивация более высокой производительности труда в периоды пиковых объемов, вызванных низкой ритмичностью производства.

В этой связи необходимо с высокой точностью установить:

• какое количество работников, какой квалификации и на какие участки будут необходимы;

• каким образом можно привлечь дополнительно нужный или сократить излишний персонал;

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;

• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации;

• каких затрат потребует запланированные кадровые мероприятия.

В зависимости от цели и задач кадрового планирования планирование может быть текущим и долгосрочным или стратегическим. Текущий план работы с персоналом составляется, как правило, на год и представляет комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации.

Для разработки текущего плана необходимо выполнить расчеты или собрать информацию:

• о постоянном составе персонала;

• структуре персонала;

• среднесписочной численности;

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 27 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.