WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |

• Что определяет эффективность деятельности • Кто определяет эффективность деятельности • Как определяется эффективность деятельности • Насколько надежно определение для обоснования последующего заключения • Какие для этого используются критерии (показатели) • Кто будет оценивать • Есть ли согласие по критериям и по определению успеха • Чье заключение будет окончательным Необходимо учитывать следующее - люди развиваются по-разному, при различных факторах, влияющих на развитие. В результате этого создается разница в отношении, стандартах, ценностях и ожиданиях, а отношение, ценности, стандарты и ожидания являются фундаментом, на котором базируется заключение. Данные индивидуальные различия могут привести к вариациям заключений тех, кто оценивает. Специалисты считают, что процесс оценки эффективности деятельности и качество заключения должны базироваться на систематизированном подходе, который включает в себя осознание происхождения и природы фундаментальной проблемы, а также понимании и приверженности тех, кто оценивает к одной и той же системе оценки. Базисом данной системы являются дискуссии, соглашения и определение ответов на следующие вопросы:

• Каковыми являются основные требования к эффективности работы • Что должен служащий продемонстрировать для подтверждения эффективности своей работы • Знает ли служащий об основных требованиях и согласен ли он с ними • Что служащий сделал на самом деле (свидетельство примеров работы) • Насколько весомыми являются свидетельства • О каком заключении это свидетельствует:

- действительной эффективности - что необходимо сделать Очень важно определить насколько открытой должна быть система.

Эффективная система оценки предоставляет организации систематизированные средства оценки эффективности деятельности служащего и определяет их потребности в совершенствовании. Основными задачами при этом должны стать следующие:

- обеспечить последовательный и организованный метод пересмотра эффективности работы в прошлом и настоящем - улучшить эффективность работы путем формирования положительного отношения к оценке эффективности деятельности служащих - обеспечить средства для определения служащим задач по улучшению эффективности своей деятельности - определить потребности в подготовке и совершенствовании с целью улучшения существующей и будущей эффективности - мотивировать служащих - создать систему коммуникации и качественные межличностные отношения Для служащего оценка эффективности деятельности позволяет побеседовать с начальником и узнать его мнение, свидетельствует об успехе или необходимости обсудить препятствия, разочарования и проблемы эффективной работы, а также ожидания и поставленные перед служащим цели. Все это положительно влияет на служащего, так как свидетельствует о том, что его потребности признаются и для этого принимаются определенные меры. В ходе этого служащий получает совет и пожелание на будущее.

Для руководителя преимущества оценки эффективности позволяют определить несоответствия эффективности; узнать мнение служащих об их работе и факторах, воздействующих на эффективность и мотивацию; довести до служащего мнение об их эффективности, похвалить хорошую работу и поощрить улучшения; определить потребности в обучении и совершенствовании; улучшить коммуникации и развить тесные деловые отношения с каждым членом группы; прояснить и согласовать на будущее задачи эффективности; определить потенциал.

Для организации оценка эффективности деятельности служащего обеспечивает последовательный и организованный метод измерения оценки эффективности; обеспечивает лучшее качество информации для принятия решений о продвижении по службе и возможность увеличить эффективность отдельного служащего путем определения четких задач; подчеркивает приоритеты; увеличивает мотивированность и приверженность служащих на благо организации в целом; развивает в организации более плодотворные деловые отношения и коммуникации внутри разных групп; определяет потенциал и потребности в подготовке на будущее, что оказывает непосредственное воздействие на корпоративные и индивидуальные успехи в выполнении задач организации по вопросам продвижения по службе и планирования замен.

Современные системы оценки эффективности работы являются полностью либо частично открытыми. Служащие знают о том, что входит в оценочные отчеты. Это имеет явные преимущества для обеспечения справедливости и возможности обсудить различия, а также возможность дополнительного пересмотра жалоб, если таковые возникают. Основными недостатками является возможность того, что составители отчетов могут быть менее открытыми, но последовательная, тщательная подготовка способствует искоренению или, по крайней мере, сведению к минимуму этого и других недостатков при оценке эффективности.

Система оценки эффективности деятельности пересматриваться через определенные периоды времени для обеспечения динамики системы и соответствия текущим потребностям служащих и организации. Во многом эти задачи решает систематическая и регулярная обратная связь со служащими, устанавливаемая, как самим руководителем в ходе выполнения работы или по истечении сроков выполнения работы, так и менеджером, отвечающими за работу с персоналом. Обратная связь – комментарии, которые люди дают нам о себе, что помогает узнать больше о нас самих и повлиять на наше поведение по отношению к другим. Конструктивная обратная связь повышает самоосведомленность. Но необходимо учитывать, что обратная связь не всегда бывает позитивной. Тем не менее, даже негативная обратная связь, правильно преподнесенная, может быть очень полезной.

Большинство служащих, да и руководителей/менеджеров предпочитает конструктивную обратную связь негативной. Многие считают, что лучше, когда есть хотя бы негативная обратная связь, чем полное отсутствие ее.

Обратную связь можно проводить в любой форме, но чаще всего используются анонимный опрос в виде анкет, индивидуальная беседа, журнал предложений.

Существует два типа конструктивной обратной связи. Первый тип – мотивационная обратная связь, которая должна поступать к руководителю/менеджеру или персоналу сразу же после выполнения работы. Многие служащие нуждаются в поощрении, в том, чтобы их хвалили. Другие используют такую обратную связь в качестве основы для размышлений с целью совершенствования своей деятельности и получения положительных отзывов. Все это в полной мере касается и руководителей/менеджеров, проводящих обратную связь для себя. В любом случае, человек, получающий мотивационную обратную связь, чувствует себя гораздо увереннее. Второй тип обратной связи - формативная обратная связь, которая тоже должна поступать сразу, но по мере осуществления работ, до выполнения задания. Цель такого типа обратной связи - помочь достижению более эффективного результата.

Для того, чтобы обратная связь получилась и использовалась, необходимо определить ряд требований и обязательно довести эти требования до сведения служащих. Обратная связь должна быть:

• искренней • конкретной • больше описательной, чем оценочной • персональной, нацеленной на одного человека • передаваться непосредственно • сконцентрирована на хорошо продуманных вопросах • выражена понятным для служащего способом При этом действую два закона:

• Не надо защищаться • Не надо, чтобы защищали Служащий должен помнить, то, что сказал руководитель, сказано для него, потому что ему хотели дать хороший совет, который ему может понадобиться в будущем. Когда служащий получает обратную связь, это помогает:

• Слушать, а не немедленно отрицать или спорить с этим • Удостовериться в том, что было сказано • Спросить других • Определить в каком типе обратной связи есть потребность в данный момент - мотивационном или формативном, а чаще всего и в том и другом.

• Решить, что он будет делать с результатами обратной связи.

Все эти моменты можно отнести и к проводящему для себя обратную связь руководителю.

Очень важно поблагодарить за обратную связь. Служащему, да и руководителю/менеджеру очень полезно мнение других, а для человека может быть не легко дать обратную связь. Когда руководитель предоставляет обратную связь, необходимо как можно скорее попытаться представить мотивационную обратную связь. Она должна быть предельно конкретная и искренняя. Перед тем как служащий каждый раз пытается выполнить это задание, руководитель должен представить формативную обратную связь (как улучшить результаты в данный момент). Эта обратная связь также должна быть конкретной и полезной, фокусируясь на некоторых конкретных моментах. В целом, обратная связь приводит к результату в случае индивидуального, открытого, позитивного и искреннего общения между руководителем и служащими. Как и любое мастерство, это достигается посредством практики.

Оценка должности.

Оценка деятельности персонала тесным образом связана также с оценкой должности. Самая простая оценка должности основана на методе сравнений. На практике точные границы различий должностей можно устанавливать по разнице уровней окладов в одной организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые ей делегируются. Для таких целей используется метод фактора работы. В этом случае должность оценивают в трех аспектах:

- необходимость выполнения соответствующих работ и решения задач - требуемые качества исполнителей работ - степень ответственности и подотчетности (право и обязанность) Наиболее интересным методом оценки должности является метод контрольного срока использования полномочий. В этом случае критерием оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти прежде, чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем больше контрольный срок, тем выше должность.

Применение метода испытательного срока для управленческих должностей отличается следующим:

-должности имеют высокую степень эластичности, нет жестких границ функциональных обязанностей -многие должности зависят от людей, занимающих их -оценка должности этим методом смыкается, но не совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.

Раздел 6. Эффективное распределение обязанностей.

Подлинное распределение обязанностей является ключом к управлению ростом организации и может проводиться при любом стиле руководства.

Эффективное распределение обязанностей зависит от трех основных факторов: четкая постановка задач, доверие и контроль. Большая часть описания и анализа работы содержат в себе ясную постановку задач.

Наиболее приемлемым описанием работы часто становится исчерпывающий список всех целей, которые необходимо достигнуть.

Фактически описание и анализ работы, а также описание должности – результат эффективного анализа потребности в различных или конкретных видах деятельности. Цель такого анализа – обеспечить эффективность и исключить возможность перегрузки постановкой четко сформулированных задач. Имея перед собой набор четко сформулированных задач и целей для каждого вида деятельности, руководитель в состоянии контролировать организацию в ключевых областях. При этом нет необходимости в личном ежедневном контроле и участии, то есть, возникает возможность контролировать результаты того, что делают работники, а не то, как они это делают. Сменив ежедневный контроль на наблюдение, производимое один или два раза в неделю, руководитель сможет лучше контролировать свое собственное время, высвобождая себя для стратегического планирования.

Но вся эта система должна строиться на доверии, на уверенности, что люди, получившие власть и влияние в ходе правильного распределения обязанностей и ответственности между сотрудниками, способны справиться. В этом заключается главная цель процесса делегирования полномочий, который способствует мотивированию персонала, ориентируя его на постоянное развитие.

Делегирование полномочий – процесс передачи человеку права на принятие решений, который включает в себя также распределение функций, возложение ответственности за решения, создание ответственности за результат. Впервые данная модель стала применяться в Германии тридцать лет назад.

Делегирование полномочий высвобождает время руководителя, улучшает процесс принятия решений, ускоряя его, так как нередко люди на местах лучше знают ситуацию, что исключает необходимость участия верхних уровней. Этот процесс развивает подчиненных, повышает заинтересованность сотрудников в стремлении повыситься в должности, улучшает взаимоотношения руководства и подчиненных.

Процесс делегирования полномочий включает в себя следующие этапы и во многом объединяет процесс оценки персонала, его деятельности и процесс оценки должности:

1. Определяется цель 2. Определяется, кто будет нести ответственность за выполнение этой цели 3. Определяется, какая власть потребуется данному человеку, и как она будет устанавливаться 4. Определяется, когда этот человек должен отчитываться, перед кем, а также в какой форме 5. Определяется, сколько денег он может тратить, не имея разрешения 6. Определяется, к кому он может обращаться за помощью 7. Определяется, какие приказы он может издавать и кому 8. Определяется, какую дисциплинарную власть имеет при делегировании 9. Определяется продолжительность полномочий Значительно облегчает процесс делегирования полномочий осознание руководителем необходимости этого, а также ясное представление того, какие работники могут делать ту или иную работу за руководителя в данный момент и особенно в будущем. При этом, мало задать цель и распространить компетенцию для выполнение этой цели на подчиненных, но необходим также свобода действий для достижения цели.

Успех делегирования полномочий, во многом, зависит от проявления следующих факторов (в основе определения данных факторов лежит процесс оценки деятельности персонала):

• Руководитель выбрал нужного человека • Руководитель не раздумывает, что выбранный им человек решит данный вопрос лучше него, внеся вклад в общую задачу • Руководитель уведомляет выбранного человека о назначении • Руководитель информирует и согласует сроки выполнения задания • Выбранный человек имеет возможность руководить, развивать уверенность в своих подчиненных.

• Выбранному человеку предоставляется свобода действий • На выбранного человека возлагается ответственность • Исполнение выбранным человеком своих обязанностей планируется так, чтобы возможная ошибка не вызвала последствий • Учитываются недостатки выбранного человека • Руководитель постоянно пересматривает позиции делегирования При делегировании полномочий часто возникают проблемы следующего характера:

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.