WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 9 |

Действует на этапе найма и отбора кандидатов и означает, что каждый должен иметь равные возможности подать заявление и рассматриваться на соответствие открывающимся вакансиям. Теоретически, все имеют равные возможности, но в реальности возможна дискриминация по полу, возрасту, национальности, религиозной принадлежности, внешности и т.д.

(дискриминация не связана с требованиями и критериями, которые выдвигаются при оценке и отборе кандидатов для того, чтобы принять на работу людей, наделенных необходимыми для организации навыками и способностями в данное время и ограничить доступ случайных людей).

Уровень 2. Равная возможность как равный доступ.

Если удается устранить дискриминацию на стадии найма и отбора кандидатов, останутся другие нежелательные преграды, которые мешают проявлению принципа равных возможностей тогда, когда человек уже работает в организации – продвижение по службе, обучение и т.д.

Уровень 3. Равная возможность как равная доля.

Это – идеальное представительство всех групп на каждом уровне в иерархии организации. На идеальном уровне для принятия решений по найму, отбору, повышению в должности используются только законные, оправданные и необходимые критерии.

Процесс найма и отбора При решении вопросов, связанных с процессом найма и отбора могут возникнуть два фактора «незапланированного роста» - соблазн нанять людей, соответствующих субъективным представлениям руководителя и соблазн пойти на компромисс по ключевым должностям.

Особенно опасна субъективная зависимость качества найма и отбора от того, кто его делает, особенно личное убеждение руководителя.

При этом возможно приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей (проекция); перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере на иную профессиональную среду, в которой у него не было опыта работы (эхо); подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченного у другого человека (атрибуция); определение качеств кандидата на основе сравнения его с предыдущими кандидатами (контраст); уверенность в том, что первое впечатление всегда верное (первый взгляд).

Для того чтобы в результате процесса найма и отбора организация получила человека, действительно необходимого ей с точки зрения его навыков и способностей, следует правильно выстраивать всю программу действий, связанных с данным процессом.

Отбор персонала - идентификация, сопоставление, соотнесение требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности персонала с характеристиками отдельного, конкретного человека. В процессе отбора происходит поиск людей (подбор кандидатов, который является основой для отбора будущих сотрудников организации) на определенные должности с учетом установленных требований организации или видов деятельности. Профессиональный отбор – процесс, когда человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровню и профилю образования. При процессе найма, наряду с подбором и отбором персонала, может происходить подбор должности под способности и опыт человека, необходимого организации. В этом случае осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж, способности.

Критерии отбора:

- формальные – требования к перечню документов, которые кандидат представляет в отборочную комиссию (заявление, трудовая книжка и т.д.) - социальные – возраст, состояние здоровья (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению), семейное, имущественное положение, наличие гражданства и т.д.

- профессионально – квалификационные – совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствие его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности - специальные навыки – знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранными языками - психологические данные – темперамент, совместимость с коллегами Методы отбора: биографический, оценка по результатам деятельности, групповая дискуссия, матричный (сравнение фактических качеств работника с набором профессиональных характеристик), тестирование, ранжирование, критический анализ (как ведет себя человек при критической ситуации – разрешение проблемы/ конфликта), самооценка, самоанализ.

Программы отбора:

- потенциальный анализ личности - психо – физиологическое обследование - центр оценки (самооценка + оценка начальства + оценка подчиненных + оценка коллег + мнение независимых экспертов) - конкурсный отбор, который включает в себя следующие этапы:

1. Определение вакантной должности или создание новой вакансии 2. Принятие решения о заполнении вакансии 3. Разработка должностной инструкции 4. Разработка требований к кандидату 5. Проведение рекламирования должности 6. Получение запросов и отсылка данных о вакансии заинтересованным кандидатам 7. Получение и обработка заявлений, представленных до установленного крайнего срока подачи заявлений 8. Отбор кандидатов в конечные списки 9. Информирование занесенных в конечные списки кандидатов о дате интервью, отборочного теста 10. Обсуждение рекомендаций, занесенных в конечные списки кандидатов 11. Подготовка комиссии к интервью, тестированию 12. Отборочное интервью, тестирование 13. Проведение медицинской проверки 14. Принятие решения по отбору для назначения прошедшего кандидата 15. Информирование прошедших и не прошедших кандидатов о решении по отбору 16. Подготовка коллектива к встрече с новым служащим 17. Принятие обязанностей должности прошедшим кандидатом (представление вновь принятому /назначенному служащему программу официального введения в должность).

Источники найма и отбора:

- из числа работающих сотрудников: сотрудники, сами изъявившие желание получить эту работу; по рекомендации руководителя подразделения, отдела; планируемая естественная смена персонала - использование имеющихся контактов: анализ картотеки; рассмотрение предыдущих заявлений; бывшие сотрудники; использование контактов работающих сотрудников - внешние контакты: рекомендации профессиональных объединений, центров занятости, консультационных фирм по найму; частные консультанты по отбору; университеты, центры обучения; лизинг персонала. При лизинге персонала происходит краткосрочная или долгосрочная аренда персонала другой фирмы. Особенность заключается в работе в течение 6-9 месяцев, когда трудно найти квалифицированного специалиста внутри или за пределами для конкретной работы на такой короткий срок, или, когда нужны сезонные рабочие. Лизинг обусловлен потребностью организации в определенных кадрах из внешних источников приобретения. Это в основном делается через рекруитинговые фирмы. Ответственность, при этом, несет кадровое рекруитинговое агентство. Все расчеты с персоналом и налоговыми службами осуществляет лизинговая фирма, так как по договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы (заработную плату), налоговые отчисления, комиссионное вознаграждение за услуги - рекламирование – пресса, телевидение, радио, доска объявлений, профессиональные выставки, конференции, дни открытых дверей.

С позиций приоритетности внешних и внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к кандидату критериев в мировой практике наиболее часто встречаются две концепции оценки кандидатов:

Японская модель оценки. При найме производится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, основное внимание обращается на его личные качества и способности: исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к порученным заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению. Цель – отобрать из имеющихся кандидатур наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. После приема на работу уже идет овладение конкретными профессиональными навыками в соответствии с принятыми на фирме/организации программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться в фирме в течение длительного времени.

Американская модель оценки. Наблюдается высокая мобильность рабочей силы, «открытость» организации для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. При оценке кандидатов первостепенными являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. Основное внимание уделяется:

специализации и уровню профессионального образования, имеющимся навыкам, опыту, отдельным дополнительным требованиям, вытекающим из специфики рабочего места – умению водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть иностранным языком. То есть, упор делается на профессиональные и деловые качества. Оценка личных качеств играет второстепенную роль. Фирма стремиться подыскать готового специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Для принятых в организацию сотрудников действует система оценки, ориентирующая и ориентированная на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

В России применяются обе модели. Даже в рамках одной организации в зависимости от контингента работников может применяться как первая, так и вторая модели: для профессий, относящихся к массовым видам деятельности, мобильность которых высока, используется американский вариант. Для всех тех видов деятельности, где идет формирование кадрового ядра – японский.

В любом случае, при любой модели оценки, следует соблюдать определенные требования к самой системе оценки:

• процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям или конкретным лицам, при этом, руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценивающих • проведение оценки должно быть регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок процедуры, оценочная документация) • оценка производится на соответствие определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее – к началу того периода, за который проводится оценка • оценка – не «карательная» операция, а диалог, необходимый работнику и администрации • методы оценки должны быть адекватными тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивать необходимую достоверность, ими необходимо грамотно пользоваться всем участникам оценочного процесса.

• Для различных категорий персонала, функциональных и квалификационных групп формируется свой специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

В процессе оценочной деятельности необходимо четко определить:

- кого оценивать: какие группы с точки зрения однородности выполняемых функций подразделений, весь персонал (руководители, сотрудники, научно-технический персонал.) - что является объектом оценки: результаты труда, профессиональные навыки, личные качества/способности - виды оценки: текущая (аттестация, квалификационный экзамен); оценка, проводимая при назначении на должность или должностном перемещении - подходы: формализованные (анкетирование, тестирование в форме оценочных листов или аттестационных листов), неформализованные (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение) - с помощью каких критериев и методов:

Основные критерии – профессиональные (знания, умения, опыт, квалификация), деловые (организованность, ответственность, инициативность, эффективность деятельности), моральнопсихологические (самооценка, честность, справедливость, психологическая устойчивость), интегральные (авторитет, состояние здоровья, общая культура, культура речи и мышления) Основные методы – прямое изучение личности (тесты, анкеты, интервью, биографический метод, самооценка, самоанализ), экспертное заключение, оценка сослуживцев, начальства, включенное наблюдение, направленное интервью, психо – физиологические и медицинские методы(темперамент, состояние нервной системы), профессиональное перемещение и личностный рост человека, стажировки, конкурс, аттестация, профессионально- квалификационный экзамен.

- кто оценивает: непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, независимые эксперты - каким образом на основе разнокачественных оценочных характеристик формируется комплексная оценка, которая используется при принятии решений по отбору или карьерному развитию - каково распределение ролей при проведении оценки: что делает кадровая служба, что – руководитель структурных подразделений, что рядовые сотрудники, что члены комиссии - какая требуется документация, какие сведения оглашаются, какие нет, как сотрудник может ознакомиться с этими документами и высказать свое согласие или несогласие.

Руководство эффективностью деятельности персонала.

Руководство эффективностью деятельности персонала – такой подход, который направлен на достижение результатов организацией в целом, а также корпоративными единицами отделов и их служащими. Это означает понимание и управление эффективностью деятельности систематичным и интегрированным образом с целью обеспечения стандартов и задач организации в рамках согласованной системы. При этом, оценка эффективности деятельности отдельного служащего является фундаментальным элементом.

Оценка эффективности, как правило, базируется на человеческом заключении об эффективности деятельности отдельного индивида. При этом невозможно избежать субъективности человеческого заключения, что всегда создает проблему. В связи с этим возникают следующие вопросы:

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.