WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 9 |

набором, развитием и высвобождением. Главной целью при этом является своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала или «высвобождение от достигнутого». План «высвобождения от достигнутого» – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала, сопровождающееся планированием альтернативного применения.

Планирование персонала дает возможность улучшить использование своих человеческих ресурсов, эффективно соотнести будущие цели организации и деятельность по управлению персоналом, достичь экономии при найме новых служащих, расширить информационную базу управления персоналом для того, чтобы оказать помощь в другого рода деятельности по работе с персоналом и помочь другим подразделениям организации, определить спрос на местном рынке труда, координировать различные программы по управлению персоналом, такие как потребности найма на работу, программы «равных возможностей».

Области планирования персонала Структурно-определенное планирование: в рамках организованного на принципе разделения труда производственного процесса определяются основные положения по применению рабочей силы: как образуются отдельные рабочие места/должности, какие поступают заявки (на отдельного сотрудника), как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование: планирование карьеры отдельного сотрудника. При этом необходимо учитывать, что идеальное развитие карьерного процесса предполагает непрерывное и устойчивое продвижение индивидов по иерархической лестнице значимых для него статусов.

Основными участниками карьерного процесса являются организация и индивидуумы. В процессе их взаимодействия формируются отношения, в основе которых лежит способ выполнения должностных обязанностей.

Отношения развиваются по горизонтали (в соответствии со специализацией способа действия), когда происходит профессионально – квалификационное развитие и по вертикали (линия руководства и лидерства), когда осуществляется профессионально-должностное развитие. Поэтому выделяется карьера профессиональная (профессиональный идеал) и организационная (должностная). Специалисты выделяют также движение к ядру, руководству организации, когда сотрудника приглашают на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, проявляют к нему доверительное отношение, поручают отдельные важные дела. Факторами карьеры, при всех возможных вариантах всегда выступают: внутренние – мотивация, самооценка, состояние здоровья, притязания, вызов и внешние – социальная среда, профессиональная среда, удача. При планировании карьеры следует учитывать факторы, вызывающие отклонения в карьерном процессе и влияющие негативно на персонал организации:

- функциональные отклонения – естественные «рабочие» перепады соотношения активности и сопротивления в процессе деятельности, так называемые, временные задержки в совершенствовании способа деятельности, торможение должностного продвижения, существенно не нарушающие стратегической линии карьеры (болезнь, перегрузка, неформальные связи) - дезаптационные отклонения – противоречия между субъектом карьеры и служебной средой, когда индивидуум не может приспособиться к новым условиям деятельности организации - кризисные отклонения – стойкий перерыв в карьерном движении с угрозой полной его остановки (немолодой индивидуум, исключенный из резерва на повышение) - карьерный сброс – остановка карьеры, снижение статуса.

Коллективное планирование: общая численность всех сотрудников, либо отдельных групп сотрудников, которое проходит в три этапа:

• планирование потребности в персонале – спрос на человеческие ресурсы, сбор и обработка информации о качественной, количественной потребности с учетом фактора времени и финансов;

• планирование обеспечения (наличия) персоналом – предложение человеческих ресурсов, установление фактического наличия персонала с учетом качественных, количественных характеристик, временного и финансового аспектов;

• планирование использования персонала – планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия человеческих ресурсов, выяснение недостатка или избытка персонала с учетом временного фактора и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению персоналом, высвобождению, повышению квалификации.

Спрос на человеческие ресурсы Будущий спрос на человеческие ресурсы, на людей – центральный вопрос планирования занятости в организации. Необходимо учитывать при этом влияние на спрос таких факторов как изменения окружающей среды, изменения в организации, изменения в самой рабочей силе. Наиболее сложно организации предугадать изменение обстоятельств, связанных с внешней средой. Сложно рассчитать и долгосрочное воздействие, которое окажут эти обстоятельства. Центральное правительство может изменить направление своей политики, могут возрасти налоги, уровень безработицы может, как подняться, так и снизиться, может измениться продолжительность жизни людей, люди могут пожелать выходить на пенсию раньше или продолжать работать дольше. В то же время, современные технологические процессы способствуют снижению спроса на людей с определенными навыками.

Из стратегического плана организации вытекают обстоятельства, связанные с самой организацией. План мобилизует организацию сосредоточиться на долгосрочных целях, в том числе – уровень роста, предложение новых услуг, маркетинг фирмы и рабочих мест среди того, кого нанимают, маркетинг карьеры среди сотрудников организации, анализ маркетинга рабочей силы среди работодателей. Рабочие места могут получить в связи с этим новое наполнение и содержание, более рационально станут использоваться финансовые ресурсы. Все это оказывает влияние на спрос на людей.

Изменения в самой рабочей силе обычно сводятся к следующему: уходам на пенсию, увольнениям, длительным заболеваниям, изменениям в облике рабочей силе – по возрасту, полу, навыкам, оплате, морали, мотивации.

Характеристики спроса на человеческие ресурсы:

Количество – объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в запланированные сроки.

Качество – потенциал эффективности рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей (в соответствии с иерархией потребностей по Маслоу) - потенциал, необходимый для выполнения конкретных приказов по заданному (выживание); потенциал, достаточный для решения поставленных администрацией локальных задач (безопасность, защищенность); подержание конкурентоспособности фирмы/организации в пределах занятого места и роли (принадлежность к социальной группе, выполнение социальной роли); потенциал для наращивания позитивного имиджа фирмы/организации (признание); потенциал для саморазвития коллектива (рост и удовлетворение амбиций).

Время – режим и длительность адаптации персонала и его функционирования: профессиональная адаптация- освоение квалификационных требований должности, совершенствование профессиональных навыков, получение дополнительных знаний;

организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса должности в структуре организации; социально-психологическая и психофизиологическая адаптация – освоение этики взаимоотношений в коллективе, норм поведения с приспособлением к новым физическим и психологическим нагрузкам, условиям трудовой деятельности.

Издержки – финансовые ресурсы, необходимые для привлечения, адаптации, функционирования и развития персонала.

При прогнозировании спроса обычно используются управленческие суждения оценочного характера (метод оценки). Этот метод может выполняться менеджерами высшего звена и затем предлагаться или вменяться в обязанности менеджерам низшего звена. Либо он может осуществляться менеджерами низшего звена и затем передаваться менеджерам высшего звена для утверждения или комментариев. Часто используют статистические приемы. Самый быстрый из них – выявить имеющиеся тенденции методом экстраполяции или индексации.

Экстраполяция подразумевает перенесение прошлых темпов изменений в будущее. Индексация – оценка будущих потребностей занятости путем сопоставления роста занятости или спада с каким-то индексом, например, тенденция в выполнении определенных функций и их количество могут дать показатель необходимого количества людей для выполнения этих функций. Применяются также компьютерные модели, которые основываются на сложных математических соотношениях между переменными, такими как, например, возраст оборудования, возрастное распределение рабочей силы, квалификация управления, размер получаемых финансовых инвестиций, уровень инфляции и т.д. Могут быть полезны приемы измерения работы, когда можно рассчитать, сколько должно длиться определенное действие, выполняемое непосредственным работником для того, чтобы рассчитать число необходимых опосредованных работников путем индексации.

Прогнозирование предложения Прогнозирование предложения делает расчет количества и качества рабочей силы, которая будет в наличии внутри организации или вне ее. Оно учитывает рабочую силу, используемую в настоящее время, потенциальные потери за счет текучести кадров, потенциальные продвижения по службе, служебные переводы, понижения в должности, возможные изменения в характере работы, источники предложения внутри организации, источники предложения извне. Типичный анализ рабочей силы классифицирует служащих по функциям, по подразделению, роду деятельности, уровню навыков и статусу. Определяется возрастное распределение, характерное для различных разрядов персонала, отмечается длительность нахождения персонала на службе, оценивается соответствие или несоответствие персонала продвижению по службе. Текучесть кадров обычно также прогнозируется (в среднем она должна составлять 10% в год). Для этого необходим тщательный анализ такой текучести, а также выявление основных тенденций. Наиболее надежным индексом при этом выступает индекс стабильности рабочей силы. Можно использовать индекс длительности службы.

Но не все будущие вакансии можно заполнить имеющимися служащими.

Иногда вакансия закрывается путем привлечения того, кто работает на другую организацию. Наиболее приемлемым в таком случае становится лизинг персонала – подбор кадров на временные рабочие места или объявление открытого конкурса.

Отдел кадров должен проанализировать возможные источники предложения, знать какие навыки вновь нанятых на работу, вероятно, будут в распоряжении организации, а какие навыки, вероятно, будет сложно подыскать.

Соотнесение прогноза спроса и прогноза предложения обнаруживает либо дефицит, либо избыток рабочей силы в будущем. От этого зависят показатели о количестве персонала, который необходимо принять на работу или сократить. Такое соотнесение – основа плана рабочей силы, который определяет служебные переводы рабочей силы, реорганизацию работы, программы обучения и повышения квалификации кампаний по найму, краткосрочную работу, увольнение, сокращение.

Человеческий ресурс – наиболее сложный фактор среди фундаментальных факторов организации. Люди отличаются друг от друга по физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретных людях, выполняющих конкретные функции, наделенных необходимыми для организации навыками и способностями. Когда имеется избыток человеческих ресурсов, он может стать причиной снижения эффективности деятельности организации. Слишком много людей – нежелательные расходы.

Так как эффективность и производительность любой организации зависит о наличия правильного баланса людей, то планирование человеческих ресурсов становится наиболее важной функцией управления. У человеческого ресурса есть своя собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди могут быть неспособными выполнить определенную работу или отказаться выполнять определенный вид работы, они могут не приветствовать изменения и перемены и уйти из организации. С другой стороны люди генерируют новые идеи, инициируют события, совершенствуют себя и позволяют себя совершенствовать. Для успешного функционировании организации необходимо использовать эти преимущества людей, чтобы персонал работал творчески и новаторски.

Раздел 5. Оценка персонала и его деятельности.

Оценка – результат соизмерения, сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, то есть, известного, познанного или представляемого человеком. Это процесс установления качества предмета или объекта оценки.

Система оценки включает в себя субъекты и объекты оценки, а также методы и средства предоставления информации о предмете или объекте оценки.

Субъекты оценки. В зависимости от того, кто проводит оценку, выделяют: индивидуальную, групповую, экспертную оценку, а также самооценку.

Объект /предмет оценки. В зависимости от того, кто или что подлежит оценке, выделяют оценку личностных характеристик, процесса и результатов деятельности.

Средства предоставления информации о предмете или объекте оценки могут быть вербальные (словесные – письменная характеристика), знаковые и графические, комбинированные.

Система оценки персонала оформляется в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем организации или помощником, на которого возлагается ответственность за работу с персоналом. В этом документе излагаются организационные и методологические основы работы по оценке персонала.

Задачи, решаемые с помощью оценки персонала:

- оценка кандидатов при приеме на работу - соответствие работников требованиям рабочего места, должности - эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования - оценка сотрудников для формирования резерва и планирования профессионально – квалификационного продвижения, карьеры - оценка лидерских и профессиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции в управлении предприятием - оценка профессиональных знаний и навыков сотрудников для организации системы внутриорганизационного обучения - оценка качества работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентации производства и высвобождением персонала.

Теория «Равных возможностей» Оценка персонала и его деятельности тесным образом связана с разработанной в 1989 г. теорией «Равных возможностей» и действует в соответствии с построенной на основе этой теории модели, определяющей равную возможность на трех уровнях:

Уровень 1. Равная возможность как равный шанс.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.