WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |

Следующий фактор «незапланированного роста» - финансовые проблемы, обычно считается, что количество финансовых ресурсов должно быть адекватно объемам работы организации. Самым главным фактором «незапланированного роста» организации часто становятся кадровые проблемы, которые более подробно будут рассмотрены в дальнейшем.

Этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами Начало ХХ в. Концепция научного управления Ф.Тейлора –«Человек – элемент системы». Стратегия – жесткая регламентация физических работ.

Основные принципы - «Научная система выжимания пота», жесткое нормирование труда. Основные функции управления персоналом – найм, увольнение, выдача заработной платы. Жесткий авторитарный стиль руководства. В целом, и управление персоналом и управление организацией как особый вид профессиональной деятельности пока не существовал.

20-е гг. ХХ в. Концепция административного управления – «Экономический человек». Стратегия – отсутствие прав наемных работников. Основные принципы – минимизация затрат на рабочую силу, приведение в соответствие условий труда и функций с психофизическими особенностями работников. Нацеленный на задачу авторитарный стиль руководства. Основные функции управления персоналом – найм, увольнение, расчет и выплата заработной платы, техника безопасности.

50-е гг. ХХ в. Концепция человеческих отношений – «Психологический человек». Стратегия – ориентация на малые группы. Основные принципы – снятие напряженности, устранение конфликтов, коллективизм, лояльность, участие в принятии решений. В стиле руководства происходит ориентация на человека и задачи. В функциях добавляются социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации 60-70-е гг. ХХ в. Концепция социализации – «Профессиональный человек». Стратегия – профессионализация, специализация функций управления персоналом. Основные принципы – работа в группах, ослабление действий иерархической структуры. Кооперативный стиль руководства. К основным функциям, появившимся в предшествующие периоды добавились: развитие персонала, переподготовка, ротация, оценка, формирование резерва.

80-е гг. ХХ в. Концепция ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды – «Социальный человек». Стратегия – возрастание роли и значения знаний. Принципы – повышение затрат на персонал, анализ конкуренции на рынке труда, расширение узаконенных прав по участию в принятии решений (может быть через профессиональные союзы и организации), партнерство. Стиль руководства - кооперативный. Функции управления персоналом сосредотачиваются на взаимодействии всех стадий воспроизводства персонала.

90-е гг. ХХ в. Концепция деловой активности организации – «Развивающийся человек». Стратегия – мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Принципы – самообучение и самосовершенствование организации, техника групповой работы, формирование гибкой организационной структуры. Демократический стиль руководства.

Функции управления персоналом представляют собой системное кадровое регулирование, появляется маркетинг персонала.

2000 г. Концепция приоритета управления персоналом – «Предприимчивый человек». Стратегия – инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом. Принципы – совместное решение, самообучающаяся организация. Стиль руководства – солидарный. Функции управления персоналом – стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности.

Раздел 2. Политика организации и цели. Управление деятельностью персонала.

Политика организации включает в себя философию организации, основные принципы менеджмента, конкретную процедурную деятельность.

В целом, это – диапазон, в рамках которого руководящие работники должны достичь своих целей, включая политику предвидеть будущие потребности, поощрять работу групп, экономить время, деньги, управлять ежедневной работой.

При этом необходимо учитывать, что политика организации должна стать политикой, способной изменяться, чтобы приспособиться к изменившимся внешним условиям и внешнему окружению. Немаловажную роль играет и документированная политика – политика, изложенная в документах и соответствующая действиям по менеджменту. Это помогает при конфликтных ситуациях, если то, что запланировано, не выполнено или не соответствует моменту, так как при документировании легче найти ошибку или причину такого положения. Иногда необходимо изменить то, что записано – в этом и заключается гибкость деятельности организации. Но необходимо помнить, что часть политики должна оставаться конфиденциальной.

Политика часто становиться целью. Когда это происходит, необходимо выработать иную политику, которая обусловит путь, по которому организация придет к этой цели. Цель объясняет нам, что мы пытаемся достичь. Политика – способ, с помощью которого мы достигаем цель. Когда цель известна, мы строим план действий для ее достижения. Имея дело с различными элементами в нашем плане, мы должны все время учитывать общую политику.

На создании иерархии целей основывается структура организации, назначаются лица, ответственные за достижение конкретной цели, каждому лицу предоставляется достаточно прав и полномочий для принятия решений, необходимых для достижения цели. При этом, цель организации достигается в результате достижения целей отделов, каждая цель отделов зависит от того в какой степени достигаются цели подразделений отделов.

Чтобы дать возможность работающим на переднем плане отделам сконцентрироваться на главной цели, на определенном этапе необходимо создание «обслуживающих отделов», выполняющих взятую на себя по обязательствам деятельность для нескольких или всех отделов.

Работа руководителя определяется через общие цели и частные задачи.

Цели ставятся на более долгий период и описывают общую направленность и стратегию. Задачи рассчитаны на какой-то срок и определяются более точно нуждами каждого конкретного дела, областью деятельности.

Правильная организационная структура помогает также справиться с очень важной проблемой «незапланированного роста» - проблемой непредвиденных кризисов. Череда больших и малых кризисов, как кажется, возникает совершенно неожиданно. Поскольку часто нет времени на планирование и раздумья, без явного предупреждения возникает масса проблем. Если кризисы сопровождаются увольнением работников или их частым отсутствием в рабочее время, то, скорее всего, причиной является чрезмерная загруженность персонала или недоукомплектованность организации людьми. Другая общая причина кризисов, связанная с персоналом – плохая организация. Если организация имеет правильную структуру, каждый сотрудник может либо пропустить, передав дальше, либо обработать надлежащую информацию. Если структура действительно эффективна, то одно подразделение, например, служащие офиса, может действовать как система предварительного предупреждения, для другого подразделения, например, производственного.

В современной концепции управления персоналом понятие «цели» рассматривается как «план действий», «то, что намечено для достижения», «то, к чему стремишься». Понятие «цели» может быть полезным, когда персонал нацеливают на выполнение какой-либо главной задачи или в период оценки деятельности. Когда на практике пытаются поставить цели, то сам процесс постановки кажется отнимающим много времени. Но в результате этого приобретается определенная ясность. Со временем и практикой процесс постановки измеряемых целей становится вполне естественным.

Существует пять критериев, которые в идеале необходимо учитывать для того, чтобы поставленные цели действительно имели значение.

Цели должны быть:

Конкретными. Цель должна очень конкретно определять то, что должно быть достигнуто.

Измеряемыми. Как руководитель и служащий узнают, когда цель уже достигнута Будет ли конечный результат представляться в виде отчета, изменения поведения, приобретенного нового навыка, завершенного отрезка работы и т.д.

Достижимыми. Цели должны одновременно стимулировать человека, чтобы он почувствовал, что стоит приложить усилия для достижения цели, и сама цель должна нести в себе возможности для ее достижения – то есть быть в пределах возможностей и способностей человека. Кроме того, человеку для достижения цели должны быть предоставлены условия и ресурсы. Следует также определить, не будет ли внутренняя политика служить препятствием в достижении цели.

Ориентированными на результат. Для чего ставиться эта цель Для того, чтобы… Для кого ставиться эта цель Для того, кто… При этом, результат достижения цели должен нести определенную пользу.

До определенного интервала. Должен быть установлен крайний срок. В случае крупномасштабного плана, должны устанавливаться промежуточные временные интервалы.

Если есть возможность учесть каждый критерий, то в результате и руководитель и служащий будут иметь четкое представление от кого, что ожидать и к какому времени. Это убережет от непонимания, когда наступит время проверки достижения целей в конце периода поставленной задачи или в период оценки деятельности.

Цели могут быть также главные, второстепенные, долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Для каждой ключевой должности цели должны быть известны лицу, которое претендует на эту должность и осознаны им. Если цели не ясны, организация чаще всего исходит из целесообразности. Часто качество координации зависит от наличия общей цели.

При исследовании различных организаций специалисты пришли к следующим выводам:

• Организации с многочисленным уровнем менеджеров часто негибки и бюрократичны. Такое сооружение часто становиться препятствием для перемен. Небольшие управленческие структуры легче реагируют на перемены и какие-либо изменения внешней среды. Поэтому большим предприятиям нередко приходится реструктуризироваться в гибкие рыночно – ориентированные предпринимательские подразделения.

• Структура организации должна способствовать формированию групп, которые пересекали бы границы отделов. Это должны быть небольшие группы, представляющие собой сильные единицы, наделенные чувством владения общей задачей и образующие само стимулирующиеся подразделения.

• Главное для быстрого распространения идей и принятия решений – хорошо отлаженная система связи с начальством, коллегами, подчиненными. Специалисты называют это обратной связью, что способствует установлению, где это необходимо, системы неформальных отношений.

Раздел 3. Цели, задачи, функции, принципы управления персоналом.

Цели.

Концепция управления персоналом связана с формированием, развитием и использованием человеческих ресурсов организации и делится на три концепции:

- фирменного стиля управления (формирование человеческого ресурса) - деловой активности (развитие человеческого ресурса) - хозяйственной деятельности (использование человеческого ресурса) Задачи.

- привлечь, удержать, развивать человеческие ресурсы, необходимые организации для выполнения ее задач, а также мотивировать их должным образом.

- создать и развивать эффективную организационную структуру, которая гибко реагировала бы на перемены, при этом необходимо сформировать особый климат корпоративной культуры, совершенствовать стили руководства, что способствовало бы поощрению сотрудничества и приверженности общей идее в рамках всей организации.

- использовать с максимальной эффективностью умений, знаний и способностей всех служащих организации - обеспечить выполнение организацией социальных, юридических обязанностей по отношению к своим служащим, при чем, особое внимание должно быть уделено условиям труда, качеству предоставляемых и создаваемых условий.

Функции:

Универсальные: планирование, организация, координация, регулирование, контроль.

Конкретно-специфические (рабочий инструмент осуществления общих функций):

- административная – составление штатного расписания, разработка должностных инструкций и профессионально – квалификационных требований, отбор, прием, ротация, назначение, увольнение, практика и процедура работы, включая условия трудового контракта, продвижение по службе, перевод на другую работу, дисциплину, жалобы, сокращение штата, политику равных возможностей - планирования – определение потребности в персонале, оценка имеющегося человеческого ресурса (кадрового потенциала), формирование резерва, планы, прогнозы, программы - социальная – определение уровня заработной платы и оплаты труда, включая отпуск, пенсию, оплачиваемый больничный лист, социальные льготы, охрана здоровья, выполнение техники безопасности, соблюдение трудового законодательства и других юридических вопросов, связанных с персоналом - повышения качества деятельности – разработка и реализация предложений по совершенствованию организации труда, работа с персоналом на более высоком уровне, применение современных методик, учеба, переподготовка - воспитательная – морально-этические установки, умение их формировать, направлять в соответствии с целями и задачами - мотивационная – создание условий, побуждающих персонал к активной деятельности через экономические и моральные стимулы - информационно-аналитическая – использование современной информационной базы в работе с персоналом.

Принципы:

Организационно-технологические – принципы, непосредственно регулирующие управление персоналом (кадровые процессы) и ведущие к рациональной деятельности персонала, целостности и упорядоченности:

системность, координация, субординация, единоначалие, иерархическое распределение полномочий и ответственности, профессионализм, компетентность, соблюдение исполнительной дисциплины.

Процессуального характера – порядок занятия должности и выполнения должностных обязанностей: оплата, привилегии, социально-экономическая и правовая защита, ответственность, мотивация.

Общего порядка – процесс организации: оптимизация управления, делегирование полномочий, соответствие, автоматическое замещение отсутствующего, первого руководителя.

Это – совокупность функциональных, институциональных, инструментальных способов реализации творческого потенциала персонала.

Раздел 4. Планирование человеческих ресурсов.

Планирование человеческих ресурсов связано с прогнозированием спроса и предложения служащих в организации и носит программно-прогнозный характер. Оно позволяет специалистам по работе с персоналом обеспечить организацию необходимой рабочей силой. В идеале, все организации должны устанавливать кратко, средне и долгосрочные потребности в служащих посредством планирования. Краткосрочное(1 год) планирование занимается применением персонала, средне(5 лет) и долгосрочное (более 5 лет) планирование больше связано с определением потребности в персонале:

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.