WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 64 |
су- Пень - нежелание стабильно работать, стремровые условия жизни заставляли много работать ление иметь побольше "перекуров", отложить работу на завтра Преданность Родине, предприятию, деревне и се- Предательство интересов Родины во время мье (спасали нацию от порабощения во всех вой- войн, увольнение с предприятия в погоне за нах) "длинным рублем" Щедрость души и сердца, легкое отношение к Жадность, переходящая в скопидомство, деньгам (даже небогатые люди легко расстаются с стремление к накопительству, образ гоголевденьгами, делая дорогие подарки друзьям и родст- ской Коробочки венникам) Широта кругозора, умение видеть перспективу, Узость взглядов, нежелание видеть и рабостремление к новым знаниям и территориям (ос- тать на долгую перспективу, желание сиювоение Сибири, завоевание Азии и Кавказа, изо- минутных успехов бретение паровоза, первого спутника, постройка атомной электростанции и др.) Исторические пути реформирования системы управления можно свести к двум главным:

Эволюционный путь, основой которого является мирное, постепенное и последовательное преобразование (как локальное, так и широкомасштабное) с предварительной проработкой концептуальных основ, определением масштабов, направлений, этапов и последовательности преобразований. В настоящее время возникает потребность не только в узком и однонаправленном эволюционном преобразовании, но и коэволюционном трансформировании систем управления на всех уровнях хозяйствования в различных формах собственности.

Революционный путь реформирования, когда реформаторы, опираясь на массовые симпатии противников прежнего режима, действуют в интересах большинства. В этом случае поддержка снизу усиливается, социальная база реформ расширяется и укрепляется, а оппозиция преобразованиям ослабевает и постепенно сходит на нет.

Вопросы для самопроверки 1. Охарактеризуйте особенности национальной деловой культуры.

2. Проведите сравнение индивидуализма и коллективизма в терминах управления.

3. Разграничьте западную и восточную культуры.

4. Проведите основные характеристики статуса группы в системе менеджмента по странам: Япония, США, Россия.

5. Обозначьте различия в характеристиках работы и отдыха в России и США.

6. Приведите качества российского работника.

Модуль 2. Подбор кадров Глава 2.1. Оценка профессиональных качеств сотрудников Одним из инструментов управления персоналом, привлекших особое внимание в последние годы, стал отбор работников. Отбор был включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами. Он рассматривается как важная составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Знание общих закономерностей административно-управленческой деятельности или функций руководства дает возможность исследовать, проектировать и управлять функционированием организационных систем, деятельностью менеджера, а также проектировать его профессиональные качества на любом уровне менеджмента.

Ядром личностного комплекса выступают способности, выявление и развитие которых обеспечивает максимальную результативность процесса формирования высококвалифицированного персонала.

Рис. 2.1. - Процесс подготовки кадрового потенциала организации Рис. 2. 2. - Формирование и управление менеджментом по критерию эффективности Информация о личности может быть получена тремя принципиально различными путями:

L-данные (life record data) получают путем регистрации реального поведения человека в повседневной жизни на основе формализации оценок экспертов, наблюдавших поведение индивида в определенных ситуациях в течение некоторого отрезка времени.

Q-данные (questionnaire data) основаны на изучении личности при помощи опросников и методов самооценки (тесты, шкалы самооценок, самоотчеты и т.д.) и занимают благодаря простоте инструментальных конструкций и легкости получения информации центральное место в личностных исследованиях.

Т-данные (objective test data) представляют собой результаты объективных тестов с контролируемой экспериментальной или реальной ситуацией и характеризуют принципиально новый подход к исследованию личности, связанный, однако, со значительными инструментальными сложностями и более высокой стоимостью организации и проведения тестирования.

Требование достижения наибольшей объективизации оценок в рассматриваемом случае позволяет считать наиболее перспективным совместный анализ всех возможных областей исследования личности.

Следует отметить, что ни один тест и даже их совокупность не могут претендовать на полную оценку личности, поскольку измеряют лишь часть свойств в каждой из зон наблюдаемости целостной личности (рисунок 2.3.).

Рис. 2.3. - Информационная модель личности (зоны наблюдаемости личности) Учитывая это, в производственных условиях, на наш взгляд, целесообразно последовательно оценивать:

• интегральную составляющую индивидуально-профессионального статуса личности (навыки и способности, требуемые для данной профессиональной деятельности);

• дифференциальную составляющую, отражающую структуру индивидуальной личностно-типологической ориентации кандидата на конкретный вид и уровень менеджмента.

Оценка интегральной составляющей профессионального портрета работника включает в себя:

• тест-опросник самооценки, который дает возможность на основе самооценки выявить субъективное понимание своего соответствия квалификации менеджера на уровне занимаемой должности, определить сильные и слабые стороны своей профессиональной деятельности;

• тест-опросник, который используется для внешней вертикальной и горизонтальной экспертной оценки и служит для объективизации информации об интегральных способностях менеджера;

• социометрическое тестирование, основными целями которого являются оценка и анализ событий (показателей, объектов, процессов), не включаемых в области других прикладных методов тестирования, что дает возможность обнаруживать социально-психологические и социально-производственные особенности как отдельного работника, так и группы (производственного подразделения, предприятия).

Подобный многофакторный анализ позволяет:

• оценивать степень реальности представлений о себе, своем статусе руководителя и об основных аспектах своей производственной деятельности;

• выявлять социально-производственный статус менеджера как специалиста и лидера;

• делать опосредованные выводы о неизвестной и закрытой зонах информационной модели личности;

• получать дополнительную характеристику уровня профессионализма и объективности менеджера;

• оценивать компетентность и объективность экспертов;

• получать представление о социометрической структуре подразделения;

• анализировать взаимоотношения и личностные предпочтения в подразделении;

• определять группы с комфортным личностно-производственным микроклиматом.

Рис. 2.4.Технологический процесс профотбора менеджеров по критерию способностей Для целенаправленного формирования условий рабочей среды, обеспечивающих максимальную самореализацию каждого работника, следует создать системную модель развития кадровых ресурсов организации (рисунок 2.5.) и, исходя из перспективных целей фирмы, осуществлять стратегическое проектирование основных параметров персонала и организационного потенциала в рамках общей политики развития персонала.

Рис. 2.5. - Системная модель развития кадровых ресурсов фирмы Успешная реализация процесса стратегического планирования персонала во многом зависит от формы и содержания организационно-методического обеспечения процесса создания технологии управления кадрами, которое базируется на прагматике современной функциональноцелевой методологии.

Данная зависимость отражена в функционально-целевой модели управления кадровыми ресурсами (рисунок 2.6.).

Рис. 2.6. - Функционально-целевая модель технологии деятельности по управлению кадровыми ресурсами В данной модели организационное обеспечение представляет собой совокупность документов, определяющих и устанавливающих концепцию, способы, методы и порядок реализации технологии персонала, а также перечень подразделений и лиц, ответственных за создание и эксплуатацию, формы и порядок взаимодействия должностных лиц и подразделений.

Компетентность и изменяющийся характер отбора работников. Способные работники — это те, кто может решать определенные задачи. Традиционный процесс отбора включает детальное описание работы, основанное на анализе задач, последовательно решаемых в процессе ее выполнения. Данный подход реализуется далее в определении личных качеств работника, которое строится соответственно описанию работы. Стандартные техники определения личности, такие как план семи пунктов Роджера или план пяти пунктов Манро-Фрэйзера, позволяют учитывать следующие факторы: внешние данные, образование, мотивация и умственные способности кандидатов.

Метод, ориентированный на решение задач, подвергается критике по ряду причин. В частности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых требований к той или иной должности. В изменяющейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик бизнеса, требования к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающийся только на способности кандидата выполнять строго определенные задачи, ставится под сомнение, потому что задачи могут коренным образом измениться.

В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредоточенному на человеке. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе выбора необходимо «сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в организации... В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников не уделяют должного внимания». Айлис и Саламан подчеркивают все более «увеличивающееся значение управленческой компетентности и потребности выявлять ключевые организаторские навыки, которые лежат в основе эффективного менеджмента».

Пока еще нет точного определения компетентности. В статье «Компетентный менеджер» Боятжис определяет ее как «основную черту личности... которая может являться мотивом, характеристикой чьего-либо образа, имиджа... или системой знаний, которые он или она использует».

Вудруф определяет компетентность как «набор паттернов поведения, которые должностное лицо может привести в действие, чтобы выполнять свои задачи и функции компетентно».

При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько процесс отбора в организации позволяет выявлять индивидов, обладающих навыками, которые могут оказать влияние на качество. Стратегия TQM должна найти отражение в списке так называемых компетенций, которые учитываются при отборе персонала. Важность этого становится очевидной, когда мы принимаем во внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и не пытаемся приуменьшить достоинства программ по развитию персонала на основе TQM, все равно необходимо подчеркнуть, что некоторые из навыков личности очень трудно привить тем работникам, которые не обладают ими на момент отбора. Например, оценить, может ли кандидат печатать 60 слов в минуту — это одно, но совсем другое — оценить, является ли кандидат «склонным к инновациям», «гибким в подходе», «ставящим качество превыше всего».

Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увеличивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью. Чаще стали обращаться к центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть потенциально измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового обсуждения.

Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать приверженность принципам TQM. Методы отбора, такие как интервью, групповые дискуссии, устные сообщения кандидатов, могут быть использованы для того, чтобы сосредоточиться на проблемах, связанных с качеством. Такой акцент никоим образом не ограничивает возможности измерения «инновацион ности» и «гибкости». Комплексное управление качеством дает импульс для выявления и измерения требований к работнику, связанных с конкретной должностью (рис. 2.7.).

Рис. 2.7. - Отбор работников на основе принципов комплексного управления качеством Было бы слишком большим упрощением утверждать, что требования к работнику и методы отбора персонала, обусловленные принципами TQM, автоматически определяют процесс отбора. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего человека для той или иной должности, однако нет гарантий, что соответствующие методы будут использоваться правильно в любой ситуации.

Итак, основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника.

Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.