WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 64 |

Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.

Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.

Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.

Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.

Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя Средний балл Подпись: Секретарь аттестационной комиссии: Приложение Индивидуальный план ФИО Подразделение Должность Самооценка применительно к занимаемой должности а. Каковы Ваши сильные стороны б. В чем Вам нужно совершенствоваться в. Какое обучение могло бы Вам в этом помочь Подпись _ Приложение Решение аттестационной комиссии ФИО Должность Оценка аттестационной комиссии:

- соответствует занимаемой должности - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев) - рекомендация смены деятельности 2. Рекомендации аттестационной комиссии:

Пояснение 2.1 поощрение работника 2.2 изменение размеров должностно- го оклада 2.3 включение в резерв на замещение должности руководителя 2.4 повышение в должности (при на- личии вакансии) 2.5 повышение деловой квалифика ции (обучение) 2.6 понижение в должности 2.7 освобождение от занимаемой должности Мотивы рекомендаций:

Аттестационная комиссия:

Председатель аттестационной комиссии:

члены аттестационной комиссии:

Секретарь аттестационной комиссии:

Сотрудник:

- согласен с решением аттестационной комиссии - не согласен с решением аттестационной комиссии - не согласен с пунктами: _ Личная подпись аттестуемого Дата _ Приложение Утверждаю Генеральный директор ЗАО “…” … “_” _ 1998 г.

Протокол аттестационной комиссии № ФИО Занимае- Должностные обязан- Личностные качества п мая долж- ности п ность, средняя зарплата за период атт.

С Р Р С А С Са- Р Р С А С Решение ата у ук м т ре мо- ук ук м тт ре тестационной м к. е т дн оце.. е. дн комиссии оо. де ж. яя нка де ж. ко яя це п. ру к оц п. ру м. оц нк к. о. к. ен а м.

.

Подразделение Подразделение Секретарь аттестационной комиссии:_ АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ Ф.И.О Год рождения_ Сведения об образовании, повышении квалификации, переподготовке_ _ Отдел Занимаемая должность на момент аттестации Дата назначения на эту должность Руководитель отдела/подразделения Состав аттестационной комиссии _ Краткая оценка выполнения плана индивидуального развития (мероприятия) Оценка служебной деятельности аттестуемого:

Выполнение плана План продаж в целом (% выполнения) План продаж по ТМ (% выполнения)_ Компетенции Категория Стандарт оценок Оценка 15 - Функциональные 1 категория 13 - 2 категория 10 – 3 категория 8,5 - Деловые 1 категория 5 - 2 категория 2,5 – 7,3 категория Общая оценка Заключение аттестационной комиссии Соответствует категории (выбрать категорию 1-3) 1 кат.; 2 кат.; кат.

Рекомендация смены деятельности Рекомендации аттестационной комиссии Рекомендации Комментарии Поощрение сотрудника Изменение размеров должностного оклада Включение в резерв на замещение руко водящих должностей Направление на обучение, повышение квалификации Другое Результат голосования. Количество голосов: за _, против.

План индивидуального развития сотрудника Мероприятия Цель Сроки Ответственные Примечания:

_ Дата аттестации " " _ г.

Председатель аттестационной комиссии /подпись/ Секретарь аттестационной комиссии /подпись/ Члены аттестационной комиссии /подписи/ _ М.П. Подпись руководителя _ С аттестационным листом ознакомлен (а) Согласен с решением аттестационной комиссии Не согласен с решением аттестационной комиссии Не согласен с пунктами _ (подпись работника и дата) Глава 4.7. Изменение отношения сотрудников в условиях управления преобразованиями Компания может коренным образом изменить отношение сотрудников к работе и их поведение, используя последние достижения психологии, которые помогают понять, почему люди думают и поступают именно так, а не иначе2.

За последние полтора десятка лет программы повышения организационной эффективности стали очень популярны в развитых странах, хотя известно, что реализовать их совсем не просто. Успех во многом зависит от двух факторов: во–первых, удастся ли вам убедить сотни или даже тысячи людей в том, что им нужно работать по–новому, и, во–вторых, пойдут ли люди на преобразования только потому, что признают необходимость иначе относиться к работе. На практике это означает, что руководители компании должны изменить мировоззрение своих сотрудников, а это сложная задача.

Топ–менеджеры облегчат себе жизнь, если заранее, еще до начала реализации сложной программы повышения эффективности предприятия, определят масштаб преобразований, необходимых для достижения нужного экономического результата. В целом в зависимости от сложности можно выделить три типа преобразований.

При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради нужного результата и при этом ничего не изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преобразования— выделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе.

При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по–новому, но в соответствии с некими уже существующими установками, скажем с необходимостью достижения конкретных целевых показателей. Например, компания, которую в этом смысле и так уже можно считать «стройной», поощряет поиск новых возможностей для сокращения потерь[1]. Компания, растущая за счет инновационной деятельности, может наладить сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами и таким образом обеспечить себе приток новых идей и, соответственно, выпуск новых товаров на рынки.

Но что делать, если единственный способ повысить эффективность — кардинально изменить поведенческую модель сотрудников Предположим, что компания сможет упрочить свою конкурентоспособность, только фундаментально преобразовав корпоративную культуру, например перейдя от культуры реагирования на события к культуре инициативы, от иерархической культуры — к коллегиальной, от интроспективной, ориентированной внутрь корпорации к направленной вовне. Строго говоря, коллективная культура организации представляет собой совокупность менталитета всех работающих в ней индивидуумов и разнообразных групп, поэтому преобразования, нацеленные на культуру корпорации, должны затронуть умы сотен и тысяч людей. Это третий уровень сложности, уровень самых глубоких, культурных преобразований.

В таких случаях руководителям компании стоит обратиться за помощью к психологии. Хотя за последнее время ученые совершили немало открытий, объясняющих, почему люди думают и ведут себя именно так, а не иначе, в бизнесе эти открытия применялись спорадически и потому не оказали на него заметного влияния. Однако некоторые компании уже поняли, что если программы повышения эффективности основывать на важнейших открытиях психологии последних лет, то можно добиться потрясающих перемен в поведении сотрудников — перемен, объясняющихся формированием нового мировоззрения, нового способа мышления. Программы повышения эффективности, «замешенные» на открытиях психологии, бывают столь же хаотичными и сложноуправляемыми, как и Internal Communication // The Work Foundation, December 2002).

программы без психологической базы, но тем не менее с их помощью можно эффективнее реализовать долгосрочные проекты преобразования бизнес–практики, добиться лучших результатов и закрепить их.

Сотрудники соглашаются изменить свое отношение к работе, только если понимают и принимают цель преобразований. Весь корпоративный контекст, например система поощрений и вознаграждений, должен соответствовать новым поведенческим установкам, на которые вы ориентируете сотрудников. Они должны уметь выполнять то, что от них требуется в условиях преобразований. И последнее: уважаемые ими люди должны во всем показывать им пример. Каждое из этих условий реализуется независимо от остальных; все вместе они помогают изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в компании.

Цель, в которую хочется верить. В 1957 г. социальный психолог Стэнфордского университета Леон Фестинджер опубликовал работу, в которой излагал свою теорию когнитивного диссонанса. Когнитивный диссонанс — это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями; хрестоматийный пример — неверующий священник. Фестинджер обнаружил у участников своих экспериментов глубинную потребность избавиться от когнитивного диссонанса, изменив либо свои убеждения, либо свои действия.

Из этого следует вывод, имеющий непосредственное значение для бизнеса: если люди верят в цель организации, они изменят свои поведенческие установки — иначе они будут испытывать когнитивный диссонанс. Но чтобы преобразования не травмировали человека, а, наоборот, радовали его, он должен понимать свою роль в «пьесе» и быть совершенно уверенным, что ему стоит в ней участвовать. Нельзя просто сообщить сотрудникам, что с этого момента они должны все делать по– новому. Руководители программы преобразований должны подробно и убедительно объяснить, ради чего она затеяна, чтобы каждый из тех, кому придется воплощать преобразования, понял, каким может быть его личный вклад.

Система закрепления навыков. Известный американский психолог Беррес Фредерик Скиннер прославился в первую очередь своими экспериментами с крысами— он проводил их в конце 1920–х – начале 1930–х годов. В ходе экспериментов ученый обнаружил, что можно заставить крысу выполнить даже самое скучное задание, скажем дойти до центра лабиринта, с помощью действенной системы стимулов (например, в центр лабиринта клали еду) и наказаний (когда крыса начинала двигаться в неверном направлении, ее наказывали электрическими разрядами).

Теории Скиннера, объясняющие формирование и закрепление нужных условных рефлексов в условиях положительного воздействия, заинтересовали психологов, изучающих стимулы для сотрудников разных организаций. Разработчики организационных структур считают, что структура отчетности, менеджмент и операционные процессы, оценочные процедуры (постановка задач, измерение эффективности, финансовые и нефинансовые стимулы и поощрения) –– все должно соответствовать тем поведенческим установкам, на которые людям советуют ориентироваться. Если задача перехода на новые поведенческие схемы не поддерживается комплексом мер, люди, скорее всего, не смогут совершить этот переход так, как того ждут от них. Например, если предполагается, что менеджеры должны уделять больше внимания обучению молодых сотрудников, но обучение не учитывается при оценке работы менеджеров, они вряд ли захотят тратить на это время.

Некоторые ученики Скиннера считают, что система позитивного стимулирования имеет постоянный характер: раз установленная, она будет работать всегда. Однако со временем даже крысы в экспериментах Скиннера переставали реагировать и на еду, и на электрические разряды. Мы уверены, что именно из–за этого феномена организации часто не могут работать с нужной эффективностью: нельзя гарантировать, что структуры и процедуры, которые должны стимулировать переход на новые поведенческие схемы, будут всегда одинаково действенны. Положительные стимулы — это лишь одно из четырех условий, необходимых для формирования нового мировоззрения, а для успеха реформы важно выполнить и остальные три.

Навыки, необходимые для проведения преобразований. Ошибка многих программ преобразований заключается в следующем: они просто требуют, чтобы сотрудники изменили свое поведение, но не учат, как каждому конкретному человеку «спроецировать» общекорпоративные инструкции на узкую зону своей личной ответственности. Например, компания может провозгласить приоритет интересов потребителей, но если прежде особого внимания им не уделялось, то сотрудники не будут знать, что означает принцип «интересы потребителей превыше всего», как им теперь действовать и какого результата от них ждут.

Как же научить взрослых людей всему тому, что потребуется им для перехода на новые поведенческие схемы Во–первых, для этого нужно время. В 1980–е годы Дэвид Колб, специалист по психологии обучения взрослых, разработал состоящий из четырех стадий цикл обучения. Колб показал, что взрослым недостаточно просто слушать преподавателя; они должны «переварить» новую информацию, опробовать полученные знания на практике, а затем включить их в свою уже сложившуюся систему знаний. На деле это означает, что за одну лекцию вы не научите человека всему необходимому. Лучше всего разбить процесс обучения на несколько этапов, при этом между этапами должно оставаться время для того, чтобы люди успели осмыслить услышанное, поэкспериментировать, а затем начать применять новые знания. Широкомасштабные преобразования можно осуществлять только поэтапно.

Во–вторых, как показал специалист по организационной психологии Крис Аргирис, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях. Это объясняется тем, что за изучение и преподавание у нас отвечают разные отделы мозга.

Личный пример. Клинические исследования подтверждают тот факт, что личный пример, который известный детский врач Бенджамин Спок считал решающим фактором развития детей, имеет большое значение и для взрослых. В частности, при переходе на новые поведенческие схемы пример столь же важен, как и три прочих условия, уже рассмотренные нами. Сотрудники любой организации пытаются следовать примеру тех, кто обладает авторитетом. При этом даже в одной организации люди, занимающие разные должности на разных уровнях, будут выбирать себе разных людей для подражания, скажем партнера–основателя, члена профсоюза или наиболее высокооплачиваемого профессионала. Поэтому для последовательного перехода на новые поведенческие схемы во всей организации недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники; на каждом уровне организации должны быть люди, которым подражают и действия которых не расходятся со словами.

Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.