WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 42 | 43 || 45 | 46 |   ...   | 64 |

VII. Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь – это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции.

Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 35 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий ( проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

Глава 4.5. Деловая оценка и увольнение По результатам оценки персонала руководитель организации может принимать различные управленческие решения: повысить или понизить работника по службе, перевести на другую работу, поощрить, наказать, направить на обучение. А возможно, работодатель придет к выводу, что сотрудник вообще не соответствует занимаемой должности по причине недостаточной квалификации. Закономерно встанет вопрос о его увольнении. Можно ли провести увольнение по итогам оценки Деловая оценка – это система периодической проверки труда работника, когда исследуются соответствие работников занимаемой должности, совместимость их с коллективом, выявляются недостатки в их работе и уровне профессиональной подготовки.

В то же время трудовое законодательство РФ четко закрепляет, что увольнение возможно только по результатам аттестации, а не простой оценки персонала (подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ).

Аттестацию и оценку на практике часто путают между собой. Но эти понятия не тождественны. Понятие «оценка» шире, поскольку оценка может быть и неформальной. Аттестацию же можно назвать формализованной оценкой, которая проводится по определенной процедуре. При этом порядок и условия проведения аттестации могут устанавливаться федеральными законами и законами субъектов РФ. Если же необходимость проведения аттестации работников не установлена в законодательном порядке, работодатель может проводить ее по своему усмотрению по правилам, закрепленным в локальном нормативном акте организации – Положении об аттестации.

Проведение аттестационных мероприятий требует создания комиссии и издания в организации официальных распорядительных документов – приказа о проведении, графика, аттестационных листов, протокола заседания аттестационной комиссии. Официальный статус аттестации и позволяет использовать ее результаты в целях увольнения работника.

Но работник может и не согласиться с увольнением по результатам аттестации и обратиться в суд. В этом случае придется доказывать, что увольнение было произведено законно и правильно. О правомерности увольнения могут свидетельствовать следующие доказательства.

1. Отрицательная оценка работы сотрудника, которая дана аттестационной комиссией.

Подтверждает факт несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации. Доказательством служит аттестационный лист с оценками, подписанный председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии.

2. Отсутствие возможности трудоустроить работника в рамках организации. Работник может быть уволен по данному основанию, только если его невозможно перевести с его согласия на другую работу. В соответствии с этим нужно доказать, что работнику в письменном виде была предложена другая работа, а он в письменном виде от нее отказался.

3. Отсутствие у работника листка временной нетрудоспособности, данных о направлении его в отпуск. Ведь не допускается увольнение по инициативе работодателя сотрудника, который находится на больничном или в отпуске (ст. 81 ТК РФ).

4. Участие в составе аттестационной комиссии полномочного представителя выборного профсоюзного органа, если работник – член профсоюза. Это доказывается наличием подписей в аттестационных документах и показаниями представителя.

Работа с кадрами — сфера, где постоянно появляются какие-либо новинки. Одна из этих новинок, возникшая недавно в США, это методика щадящего увольнения. Процедура увольнения всегда была крайне трудной для всех, кто принимал в ней участие. И вот для того чтобы хоть както уменьшить стрессы при увольнении, в американских школах бизнеса и менеджмента начали готовить новых специалистов—менеджеров-терминаторов (от английского «терминайт» — оканчивать), которые должны заниматься как раз такого рода работой.

Как построить беседу при увольнении сотрудника, на которого уже подписан приказ об увольнении (т. е. уже нет никаких сомнений в том, что он уйдет). Многие руководители не желают тратить свое время на беседу с таким человеком, для них он — «отрезанный ломоть», прошлое. А напрасно, поэтому что беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для руководителя. Здесь имеется в виду использование особого, непривычного для сотрудника «промежуточного состояния»: он еще на работе, но уже не зависим от руководителей. В результате такой неопределенности у увольняющихся неизбежно присутствует некоторое чувство тревоги, обычно маскируемое бравадой, подчеркнутой раскованностью. Это способствует более вдумчивым, взвешенным оценкам при серьезном разговоре, если его вовлечь в подобный разговор.

Целью разговора является выяснение двух вопросов: какова истинная причина его ухода и как он оценивает состояние дел на покидаемой им работе (микроклимат в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т. д.).

Причина увольнения нередко скрывается от руководства, чтобы не иметь неприятностей.

Однако знать ее очень важно для руководителя, ибо она является отражением действительного положения дел и тех глубинных процессов, которые происходят в коллективе.

Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат поделиться тем, что знают, со своими руководителями. Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций снизу — вверх (от подчиненных к руководителям) составляет 10%, сверху — вниз 25%, в то же время по горизонтали — 90%.

Разговор может не получиться — подчиненный не раскроется. Но и в этом есть информация руководителю: значит, степень отчуждения сотрудника от данного руководства чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтобы задуматься. В большинстве же случаев удается получить весьма конкретную и конструктивную информацию.

Могут быть и довольно резкие, нелицеприятные высказывания, в том числе и ранящие самолюбие руководителя. Но следует учитывать, что одновременно поступает очень важная информация, которая другими способами могла до него не дойти.

Самый необычный способ уведомления об увольнении был показан несколько лет назад в американской комедии «Отшельник со Второй улицы», где в служебный кабинет героя впускали специально обученного попугая, твердящего слова об увольнении. Шеф же героя, увильнув таким образом от неприятной процедуры, нежился в это время на пляже где-то на Багамских островах.

Увы, реальная действительность куда более сурова. Недаром в анкете, направленной журналом «Бизнес уик» сотням генеральных директоров, управляющих и руководителей отделов кадров международных компаний, 60% опрошенных заявили, что самый сильный стресс они переживают в тот момент, когда должны заявить челову о том,они его увольняют.

Попав в такую ситуацию, начальник (не робот же он на самом деле!) испытывает угрызения совести, чувство вины и даже определенную солидарность. Возможно, что в голове у него возникают строки из автобиографии знаменитого Ли Якокки где он пишет о своих переживаниях после того как его уволили из компании—«Форд»: «Я на той неделе упал с большой высоты. Я сразу оказался в таком же положении в каком был любой человек, которого я когда-либо сам увольнял... я испытывал такое чувство, будто перестал существовать»'.

Еще опаснее, когда менеджер в такой ситуации начинает бормотать фразы типа: «Видите ли, так решило руководство, но если бы дело зависело от меня...» или «Надо было, конечно, подумать обо всех, кого это коснется. Но эти новые методы управления...». Подобные извинительные речи оставляют увольняемого в подвешенном состоянии, поскольку ему кажется, что у него еще есть надежда или что ему будет оказана помощь, что на самом деле вовсе и не предусматривается.

Именно такова плачевная картина в этой сфере управленческой деятельности. Между тем жизнь требует создания и для подобных ситуаций эффективных и максимально гуманных процедур. Сегодня специалисты, занимающиеся проблемой увольнений, единодушно сходятся во мнении, что увольнение — это искусство, а в искусстве нельзя импровизировать просто так, сначала надо приобрести необходимые знания и овладеть техникой.

Осуждая этот вопрос, итальянский юрист Луиза Брента заявила на специальном семинаре в Милане, что необходимо соблюдать основные правила «прощального разговора». Такой разговор никогда не следует назначать перед; выходными днями или праздниками, когда бедолага обречен несколько дней чувствовать себя совершенно одиноким, не знающим, что сказать друзьям и жене. Недьзя проводить такой разговор прямо на рабочем месте увольняемого или в зале, где работает много народу, чтобы увольняемому не пришлось уходить через шеренгу сочувственно глядящих на него сослуживцев. Разговор не должен продолжаться более 20 минут поскольку оглушенный неприятным известием работник все равно не в состоянии слушать и обдумывать различные подробности, которые выкладывает ему начальник с благородной целью подсластить горькую пилюлю. По мнению Луизы Брента необходимо, чтобы увольняющий начальник сам заранее подготовился к «мучительному разговору», осознал собственные чуувства, чтобы говорить максимально искренне. Если вы скажете что-то хорошее увольняемому, вы вроде бы можете уменьшите собственные угрызения совести. И все же лучше этого" не делать и не давать увольняемому никаких оснований' сомневаться в справедливости решения.

Не цинизм ли это Нет, это более гуманный подход, утверждают Эдо Тен Брок и Карло Бергонти — двое специалистов по вопросам управления, имеющих за плечами блестящую карьеру в крупнейших транснациональных корпорациях. Они недавно основали специальную консультативную фирму «Эконова», специализирующуюся на помощи, с одной стороны, тем фирмам, где надо правильно организовать увольнения, а с другой — увольняемым руководителям. Им «Эконова» помогает в поисках новой работы.

За эту работу им платят фирмы, увольняющие. своих сотрудников. И платят хорошо — в размере 15 % годового оклада уволенного специалиста. На эти средства «Эконова» создает нечто вроде реабилитационной программы для уволенных руководителей — их буквально водят за ручку, пытаясь возродить в них чувство уверенности в собственных силах и воссоздать их авторитет в глазах окружающих.

Многие очень трудно переживают увольнение. Вот один из типичных случаев. Фирма не решалась уволить одного из руководителей среднего уровня и попыталась создать условия, в которых он бы сам принял решение об уходе. С этой целью его перевели в отдельный кабинет с окнами на задний двор, где он практически был изолирован от всей жизни фирмы. Там не было ни телефона, ни шкафа, ни пишущей машинки. Только стол и стул да еще бюро. Через некоторое время бюро поменяли на меньшее. Потом заметили—его столиком, обычно используемым под пишущие машинки. А затем забрали и этот столик под предлогом, что он нужен вновь принятой на работу машинистке. И только тогда наш герой сдался. Но продолжалась эта история... два года, на протяжении которых он исправно отсиживал в своей «камере» все положенные восемь часов.

Этот пример, кстати, иллюстрирует, что для самоуважения работника немалое значение имеет даже то, какая обстановка стоит а его комнате. Вот потому Брок и Бергонти дают уволенному руководителю кабинет, шкаф для бумаг, телефон и даже секретаршу, чтобы ему было кем командовать. А самое главное — они дают ему свои советы. Самый первый ид них —не забывать бриться по утрам. Дело в том, что уволенный руководитель часто впадает в депрессивное состояние и по утрам ему даже бриться не хочется. Консультанты напоминают ему, что он должен имеет благообразный вид, вызывать доверие и даже выглядеть слегка.агрессивным. Обычно им приходится иметь дело с лодьми проработавшими на' одном предприятии 15- 20 лет и слишком молодыми, что6ы уйти на преждевременную пенсию, но слишком старыми, чтобы вступать в бой с 30летними «молодыми львами», владеющими нескодькими языками и специальностями. Уволенные даже не знают, что им делать и потому наставники называют им имена людей, с которыми надо поговорить о работе, телефоны и адреса предприятий, где для них может найтись место.

В одной только Франции сегодня насчитывается около 60 такого рода, фирм. помогаюших уволенным руководителям. В США их примерно 400, что неудивительно, поскольку такая процедура помощи часто предусматривается трудовыми договорами.

Pages:     | 1 |   ...   | 42 | 43 || 45 | 46 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.