WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 64 |

• нежелание "раскачивать лодку" – сотрудни0ки считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

• недостаток квалификации - члены коллектива не чувствуют в себе умения конструктивно проводить инновации, им не хватает умения анализировать и проводить личные сопоставления, и они стремятся "отсидеться".

Полезен разбор конкретных проектов и результатов повседневной работы, на котором учится коллектив. Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести.

Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия.

По работе обычно приходится иметь дело с другими группами предприятия, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности, возникновения сотрудничества и устранения межличностных конфликтов. Вот некоторые советы по улучшению климата:

• найдите общие цели;

• добейтесь личного взаимопонимания;

• изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;

• создайте климат доверия между коллективами.

4. Нечеткость цели и критериев работы. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной коллективной работы.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Процедура целевого планирования в коллективе базируется на следующих правилах:

• стратегические цели не должны часто меняться, т.к. люди по природе консервативны:

• тактические цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

• области ответственности определяются при участии каждого и всех;

• во главу угла ставятся конечные результаты, а не планы действий;

• тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

• изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставленные цели;

• критерии работы должны по возможности быть конкретными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению;

• личные цели должны группироваться в коллективные по принципу "матрешки".

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием.

5. Низкая результативность работы коллектива. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование - это великий стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

Иногда снижение результативности связано с низким уровнем участия членов группы в процессе принятия решения, т.к. имеет место снижение сопричастности. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

• способ принятия решения; сбор и предоставление информации;

• взаимосвязи внутри и вне коллектива;

• эффективность распоряжения ресурсами;

• процесс анализа решений;

• способ оценки новых задач;

• критерии измерения эффективности;

• доля участия в согласовании решений;

• контроль исполнения решений (руководителем или членами группы).

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди учатся применять качественные и количественные критерии. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

Другими возможными причинами снижения результативности могут быть:

• неправильная организация рабочих мест;

• отсутствие нормирования управленческого труда;

• низкая техника личной работы сотрудников;

• нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений, инструкций и т.п.;

• перераспределение функций управления между членами группы;

• изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.

Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру коллектива (группы), четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива.

Модуль 4. Оценка персонала Глава 4.1. Оценка на рабочем месте Все можно посчитать, в том числе и профессиональный потенциал сотрудников. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. Результаты оценки влияют на систему мотивации, обучения и продвижения сотрудника.

Процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирает и адаптирует под себя наиболее приемлемый вариант. В нашей статье разговор пойдет о наиболее популярных и эффективных в последнее время методах оценки персонала высшего и среднего звена.

Прежде чем обсуждать различные методы оценки персонала, нужно выделить критерии их сравнения.

Во-первых, любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего предназначен. Может быть, на первый взгляд эти требования кажутся самоочевидными, но разные методы оценки в разной степени им соответствуют. Кроме того, удовлетворение этим требованиям обходится дороже всего создателям оценочных методик, что соответственно отражается на их цене.

В целом надежность и валидность различных методов оценки располагается в интервале от 0.1 - неструктурированное интервью до 0.65 - ассессмент-центр (по данным Smith, 1988; Boyle, 1988). Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0.70.8.

Кроме того, методы оценки отличаются друг от друга по форме проведения - индивидуальная и групповая - и по необходимым ресурсам - временным и финансовым.

Можно привести пример оценки персонала.

Таблица 4.1. - Некоторые критерии оценки персонала Качество работы Объем работ (коли- Присутствие на работе Лояльность к органичество) (дисциплина) зации (отделу) Работа выполняется Работа выполняется В рабочее время занят Уважительное без ошибок (или с не- в запланированном работой. Редкие про- отношение к организазначительными по- объеме. пуски по уважительной ции.

грешностями, которые причине, оговоренные исправляются само- заранее.

стоятельно), аккуратно и тщательно.

(5) Постоянно очень (5) Очень быстрый (5) Чрезвычайно наде- (5) Очень хорошо знает высокий уровень акку- и энергичный сотруд- жен. Всегда на работе и организацию и предан ратности и точности, ник. Постоянно с за- вовремя. ей. Всегда ставит интене требуется дополни- видной легкостью де- (4) Надежен. Редко от- ресы организации выше тельная проверка, лает больше, чем от сутствует, если отсут- своих. Даже если дела можно полностью по- него ждут. ствует, то по уважи- идут недостаточно холожиться на его рабо- (4) Работает быстро. тельной причине. Все- рошо, никогда не позвоту, может выполнять Часто выполняет гда ставит заранее в ляет себе плохо отзыработу практически без больший объем работ, известность об отсут- ваться об организации.

помощи руководителя. чем запланировано. ствии руководителя и Позитивно и с энтузиаз(4) Аккуратность и (3) Работает стабильно. коллег. мом говорит о компаточность выше ожи- Выполняет плановые (3) Случается отсутст- нии, руководстве, колледаемого уровня, ошиб- показатели. вие на работе по ува- гах как на работе, так и ки встречаются очень (2) Работает медленно. жительной причине, не за ее пределами. Исредко, хорошо выпол- Необходимо подго- имеющее серьезных кренне гордится своей няет инструкции, нуж- нять. негативных последст- организацией.

дается (1) Работает медленно, вий для работы. О сво- (4) Позитивно восприв незначительной по- теряет много времени ем отсутствии преду- нимает организацию и мощи со стороны ру- впустую, не справляет- преждает заранее. себя в организации. Не ководителя. ся с запланированным (2) Ненадежен. Не все- позволяет себе неконст(3) Качество работы объемом работ. гда пунктуален. О руктивной критики или соответствует предъяв- cвоем отсутствии ино- брюзжания. Доволен ляемым требованиям. гда забывает своевре- тем, что работает в ком(2) Бывает небрежен, менно предупредить. пании.

встречаются ошибки, (1) Часто отсутствует (3) Доволен тем, что раиногда приходится или опаздывает. Край- ботает в компании. Изпроверять его работу. не ненадежен. Свое- бегает публично выра(1) Низкое качество временно никого жать недовольство оргаработы, постоянные не ставит в известность низацией, коллегами, ошибки, требуются об отсутствии. начальником.

постоянные проверки и (2) Не ощущает себя чаисправления. стью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Стоимость оценочных процедур в первую очередь определяется методами оценки, квалификацией и количеством требуемых для этого специалистов, а также брэндом компании, который выступает как гарантия качества этого процесса.

И наконец, в ситуации оценки управленческого звена есть специфика - их оценка привязана прежде всего к стратегии развития компании. То есть целью оценки руководителей является получение информации не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их управленческих компетенциях.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции.

Поэтому результаты оценки руководителей чаще всего формулируются в терминах управленческих компетенций. И оценить их сложнее, чем отдельно знания, навыки, способности, черты личности.

В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы, которые применяются для оценки персонала.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какой из популярных журналов не балует своих читателей любительскими тестами, составленными журналистами за полчаса. Их назначение здесь - пощекотать самооценку и убить время. Понятия надежности и валидности к этим тестам отношения не имеют (см.

приложение 1.).

Оценка профессиональных качеств сотрудников Автор: Семаева Елена (заполняется руководителем подразделения) _ _ ( Ф.И.О., должность подчиненного) №п/п Критерии ( показатели) Баллы Примерный словарь профессионально – деловых характеристик 1 Знание должностных обя- 9 - 10 Обладает очень высокими знаниями и занностей, навыки их вы- практическими навыками.

полнения в практической 7 - 8 Обладает твердыми знаниями и практидеятельности ческими навыками.

4 – 6 Знания и практические навыки удовлетворительные.

1 - 3 Знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям.

Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.