WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 64 |

цели Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти Начинайте с малого "Большой дуб вырастает из маленького желудя". Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться Прежде чем действо- Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основать, добейтесь со- ве подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени гласия Составьте реальный "Москва не сразу строилась". Иногда научиться означает от чего-то отучитьграфик преобразо- ся. Культурный уровень меняется очень медленно ваний Советуйтесь часто и Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым укискренне репляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив Свяжите создание Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей коллектива с органи- готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема зационной работой дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания Смело встречайте Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очесложные проблемы редь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия Поощряйте откры- С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсужтость и искренность дать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов Не вызывайте лож- Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные обещания ных надежд дискредитируют Вас Если нужно, пере- Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принястройте свою работу тия решений и стиль руководства Никогда не пасуйте Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изперед трудностями ложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения Лучше быть дипло- Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить приматом, чем автокра- творяться, будто они меняются. "Вы можете загнать лошадь в воду, но не мотом жете заставить пить" Подумайте о карьере Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководисвоих сотрудников тель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие Поощряйте творче- Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и скую инициативу методы могут оказаться под вопросом Делегируйте пол- У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычномочия но означает развитие Принимайте помощь Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственизвне, если это необ- ность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проходимо блему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным Учитесь на ошибках "Опыт - это сумма накопленных ошибок". Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь - это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов.

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. Переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач.

Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места.

Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").

Ограничения эффективной работы коллектива. На отдельных стадиях развития коллектив может вдруг обнаружить, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений - это психологические конфликты и невысокие результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ограничения, потому что, поняв их, легче решить проблемы коллектива. Мы выделяем ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются.

1. Несоответствие руководителя и коллектива. Лидерство и руководство — это самые важные факторы, определяющие качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. Плохой руководитель не является "мотором" коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе. В табл. 2.5.14 дана характеристика руководства по критерию эффективности работы с коллективом.

2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники. Коллектив — это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе.

В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию и работе по методу "мозгового штурма".

Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей.

Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача руководителя заключается в создании и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения.

Таблица 3.11. Характеристика руководителя по критерию эффективности работы с коллективом Низкая эффективность Высокая эффективность Низкий масштаб управления, ориентация на реше- Высокий масштаб управления, ориентация на ние оперативных задач решение стратегических задач Отсутствие четких цепей и критериев для коллек- Четкая постановка простых и ясных целей тива для коллектива Не считается с убеждениями других людей Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным Полностью централизует полномочия в своих ру- Использует делегирование полномочий в каках, используя их не всегда по назначению честве средства достижения цели и развития Низкое трудолюбие и пренебрежительное отноше- Высокое трудолюбие и работоспособность ние к труду ("работа спустя рукава") ("мотор коллектива") Неправильно использует мотивацию людей к труду Владеет теорией мотивации и разумно ее применяет Низкий авторитет руководителя в коллективе ("за Обладает высоким авторитетом в коллективе глаза говорят плохо") Имеет квалификацию, не соответствующую зани- Высокий уровень профессиональной квалимаемой должности фикации, подкрепленный дипломами, аттестатами, трудами, сертификатами и т. п.

Расплывчатые критерии в работе и оценке подчи- Имеет четкие критерии и показатели оценки ненных труда подчиненных Не стремится завоевать доверие и преданность в Хочет и может предоставить и получить взаколлективе мен доверие и преданность Скрывает свои слабости, не всегда способен защи- Обладает достаточной силой, чтобы сохратить коллектив в трудных ситуациях нить целостность и положение коллектива Не проявляет особого интереса к нуждам членов Способен воспринимать опасения и нужды коллектива своих сотрудников, уважает их достоинство Старается приукрасить и затушевать фактические Честно и прямо смотрит в лицо фактам явления Не заботится постоянно о развитии индивидуумов Поощряет развитие индивидуумов и группы и группы в целом в целом Не владеет техникой эффективной работы Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы Не может организовать работу сотрудников так, Старается сделать так, чтобы работа была чтобы она приносила им полное удовлетворение источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения Злоупотребляет служебным положением в личных Социальными благами пользуется как равноцепях (машина, блага, премии) правный член коллектива Часто употребляет спиртные напитки, выпивает с Всегда придерживается правила не пить в "окружением" в рабочее время рабочее время Мы определяем развитых сотрудников по таким признакам:

• энергичен, ведет правильный образ жизни;

• умеет совладать со своими эмоциями;

• готов открыто излагать свое мнение;

• может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов;

• хорошо и аргументирование излагает свое мнение;

• занимается самообразованием и всегда готов повышать квалификацию;

• ищет пути решения проблемы, а не причины для ухода от нее.

Те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти ценные ресурсы. Сильные сотрудники - это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

3. Плохой социально-психологический климат. Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководителю - один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и они легче достигают совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Еще один важный аспект коллективизма - это доброжелательность и взаимоподдержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее, в другом - люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

Руководителю принадлежит важная функция в поддержании хорошего климата. Для этого ему нужно всегда выслушивать обе конфликтные стороны и не поодиночке, не тратить время на собирание сплетен и наговоров, стремиться к тому, чтобы конфликтующие стороны достигли согласия и продолжили совместную работу, а в случае невозможности мирного исхода-уволить "сцепившихся" сотрудников, чтобы другим было неповадно.

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически, тормозится свободный поток суждений и комментариев, поддерживается вежливый, но подавленный климат. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам:

• вежливость - члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию;

• боязнь "потерять лицо" - людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета:

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.