WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 35 | 36 || 38 | 39 |   ...   | 64 |

Лидер группы повышает сплоченность путем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффективность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости лидера, которое может быть устранено путем обучения по программе делового общения.

6. Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к сокращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового единомыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения и в итоге возрастает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибочных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий.

7. Сопротивление переменам. Люди по природе консервативны и предпочитают "не менять резко курс корабля". Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к принятию стратегических решений. Для борьбы с единомыслием и сопротивлением переменам лидер должен:

• внушать членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию и выражать свои мнения;

• назначить одного члена группы на роль "адвоката дьявола" - человека, защищающего явно неправое дело;

• спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения;

• сначала собрать все возможные идеи, а затем обсуждать аргументы "за" и "против" по каждой идее;

• сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказывать свои;

• поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и предложения;

• всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы.

Проектирование рациональной структуры персонала, умелое исследование и формирование оптимальной ролевой структуры коллектива является ключевой задачей лидера. Как в формальных, так и в неформальных группах важное значение имеет определение наиболее типовых ролей, которые чаще всего используются при проведении "мозгового штурма", деловых совещаний и заседаний. Состав типовых ролей, их содержание и требования к человеку, который их выполняет, показаны в табл. 3.7.

Таблица 3.7. - Типовые роли неформальной группы Название Содержание роли Требования к человеку роли Организатор Организует обсуждение пробле- Лидер группы. Сангвиник или мы, налаживает коммуникации флегматик с высоким уровнем между членами, руководит про- интеллекта, получивший прицессом принятия решения, ула- знание в группе живает конфликты Генератор Выдвигает новые идеи, объясня- Сангвиник или холерик с высоидеи ет их, определяет альтернативы ким уровнем интеллекта, принятия решений, активно уча- имеющий энциклопедические ствует в их обсуждении знания Критик Критически рассматривает идеи, Пессимист со средним интелдает аргументацию "против", ак- лектом, иногда стоящий в оппотивно выискивает недостатки зиции к группе постановки проблемы, цели, критериев решений Эксперт Определяет "зерна истины" в об- Оптимист со средним или высосуждаемых проблемах, аргумен- ким интеллектом, имеющий тирует "за" и "против" и ориен- большой опыт и стаж работы тирует группу в правильном направлении Связной Обеспечивает информационные Холерик со средним уровнем связи с другими группами, дос- интеллекта, подвижный, комтавляет свежую информацию муникабельный, без комплек(данные и слухи), связывает ли- сов, обладает хорошей зрительдера со всеми членами команды ной и слуховой памятью и передает распоряжения Делопроиз- Отвечает за делопроизводство, Флегматик или холерик со водитель иногда и кассу группы. Фиксиру- средним или низким интеллекет итоги обсуждения проблемы и том, обладает хорошей памятью готовит документацию для лиде- и почерком ра В группах, создаваемых для решения производственных задач фирм (качество, производительность, инновации), американские специалисты предлагают выделять целевые и поддерживающие роли и в соответствии с ними строить работу группы. При этом целевые роли направлены не только на постановку целей управления, но и на обеспечение всех основных процедур выработки решений. Поддерживающие роли направлены на создание хорошего социальнопсихологического климата и обеспечение эффективной работоспособности социальной группы.

Типовые роли поведения в группах показаны в табл. 3.8.

Таблица 3.8. -Типовые роли поведения в группах Целевые роли Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты Сбор мнений. Просить членов группы выражать отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии Поддерживающие роли Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: "Мы еще ничего не слышали от Джима" или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и связывает членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив. В противном случае группа работает неэффективно или расформировывается на микрогруппы, где новые лидеры создают условия для их более продуктивной работы.

Рациональное распределение ролей, лидерство и групповой подход часто являются универсальным средством для решения управленческих проблем. Они открывают путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью, где коллективные интересы часто превалируют над личными.

Лидер коллектива играет уникальную и ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что руководитель заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, сколько это потребует затрат и усилий, может ли он совместить свой стиль управления с потенциальной группой и достигнуть результата. Для этого полезна характеристика групп по приоритету коллективности (табл. 3.9.).

Таблица 3.9. - Характеристика групп по приоритету коллективности Приоритет кол- Характеристика групп лективности Очень высокий Члены группы в высокой степени взаимозависимы и несут коллективную ответственность за достижение основных целей, имеющих большое значение для прибыльности или эффективности всей организации. Члены группы должны хорошо работать совместно над достижением результатов. В случае неудачи существование организации может оказаться под угрозой Высокий Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей организации.

Плохие результаты привели бы к истощению возможностей и разочарованию Средний У этой группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без высокой взаимозависимости. У членов группы разные функции и индивидуальная ответственность, и каждый участвует в работе как эксперт Низкий Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени влияет на успешную деятельность организации. Вместе с тем укрепление коллектива подняло бы моральный дух и заинтересованность Очень низкий Эта группа нечетко оформлена, у нее нет единой цели, и она не играет важной роли в организации. Компетентность мало связана с эффективностью группы, потому что основной фактор - индивидуальная производительность Программа создания коллектива. Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, лидер приступает к этому процессу. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила.

Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы. Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены. Организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым задачам.

В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать. Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы. Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы. Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения. Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Характеристика руководителей по критерию способности формировать коллектив приведена в табл. 3.9.

Таблица 3.9. - Характеристики руководителя по критерию способности формировать коллектив Низкая способность Высокая способность Не обладает достаточными навыками руководства Имеет прочные навыки руководства Непоследователен Последователен Исповедует антиколлективные взгляды Поддерживает идеи коллективизма Подбирает неподходящих сотрудников Правильно подбирает сотрудников Недостаточно заботится о других в коллективе Заботится о других членах коллектива Не умеет создать положительный климат Создает положительный климат Недостаточно интересуется результатом работы Заинтересован в результате работы Нечетко представляет себе роль организации Четко определяет значение организации Не владеет эффективными методами работы Использует эффективные методы работы Не умеет распределять обязанности Распределяет обязанности между сотрудниками Сочетает критику с анализом Анализирует без критики в адрес конкретных людей Не занимается вопросами индивидуального разви- Поддерживает личное развитие своих сотия трудников Подавляет творческий потенциал Поощряет творческий потенциал Терпимо относится к плохим межгрупповым от- Строит здоровые межгрупповые отношения ношениям Использует конфликты в разрушительных целях Использует конфликты в конструктивных целях Не поощряет тех, кто рискует Поощряет тех, кто идет на риск Избегает обратной связи на межличностном уровне Стремится к обратной связи Плохо использует время Хорошо использует время Не предъявляет высоких требований Предъявляет высокие требования Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, и в итоге сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры.

Приведем перечень рекомендаций по созданию эффективного коллектива (табл. 3.10.

Таблица 3.10. - Как создать эффективный коллектив Советы Пояснения Установите ясные Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными.

Pages:     | 1 |   ...   | 35 | 36 || 38 | 39 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.